研究表明，团队常常能从冲突中学会如何有效地合作。研究还指出，冲突可以分为不同的类型，某一类型的冲突可能在组织学习的某一特定阶段能够发挥有效作用，但是在另一个阶段中却会造成极大的破坏。

　　有一个研究小组通过观察发现，在真正实现有效合作或进行有效的组织学习之前，成功的学习型团队都要经历四个阶段。这四个阶段包括：营造合作氛围，形成集体认识，打造集体竞争力，持续改进。成功的学习型团队能够按照这一顺序逐步演化，进入良性循环。但是在这一过程中，如果没能取得某个关键性的结果，团队的发展就会被“卡住”，或者又退回到早期阶段（见附图：《学习型团队的不同冲突阶段》）。

　　冲突常常发挥着刺激团队进行组织学习的作用。但是另一方面，并不是所有的团队都能够成为成功的学习型团队，而冲突有时也正是导致其失败的一个原因。

　　下面描述的学习型团队的四个发展阶段就是根据上述研究结果总结出的。它们将帮助你建立一支能够利用冲突激发灵感的高效的学习型团队。

　　第一阶段：营造合作氛围

　　第一阶段的主要目的就是使团队产生凝聚力。当团队成员摸索出了多种处理人际关系冲突的方法，并学会了接受各自不同的工作习惯时，凝聚力就开始形成了。在这一阶段的开始，人人都保持一种有距离的礼貌，直到大家逐渐能够更加坦诚地将自己的信念、价值观和感受说出来时，这种状态才划上句号。当团队成员都能接纳这些信念、价值观和感受时，他们相互之间也就建立起了信任。具体来说，成功的学习型团队的成员应该做到以下几个方面：

　　逐步提高自己对团队人际关系冲突的接受能力和处理能力。

　　学会与同事面对面沟通，积极讨论各种问题，认真聆听他人的反对意见，而不会激进地把它当成|人身攻击。

　　遵守“不在背后说三道四”的团队准则，也不与团队以外的人说起在团队中发生的讨论。

　　第一阶段结束的标志是：通过发现和解决因人际差异引起的冲突，团队成员之间建立起了信任。关系冲突成为决定团队是否能实现群体学习和进入下一个阶段的前提条件。

　　不过，不是所有的团队都能够顺利通过第一个阶段的考验。有家公司的电脑服务团队就采用了不恰当的方式去处理人际关系冲突。无论事情大小，他们一律采用投票方式决定，票数多的一方就赢。结果他们彼此看不顺眼，总是尽量避免开会或一起讨论问题。

　　非学习型团队无法像真正的学习型团队那样，通过接受差异来营造一种鼓励团队成员之间相互传授知识和技能的氛围，而这是至关重要的一步。因此，在非学习型团队中，冲突总是悬而未决，成员之间的拉帮结派行为常常影响着团队的决策过程，有时甚至出现严重的个人破坏和派系斗争，导致整个团队根本无法一起工作。

　　第二阶段：形成集体认识

　　培养集体认识阶段的第一步是制定明确的愿景。也就是说，整个团队都能够理解和清晰地表达团队的目标。开始的时候，大家可能会在制定目标上产生分歧，但随着团队成员对“整合”一词的意义的深入理解，他们也就能制定出明确的目标来。

　　这一阶段的冲突重点不再是人际关系问题，而是涉及结果、其他选择、看法、目标和方向等问题。这一阶段结束的标志是整个团队对集体的目标达成了共识。此时，团队对于自己要达成什么样的目标已经有了结论。

　　团队中存在为所有成员所接受和认可的倡导者，是团队形成集体认识的一个关键。倡导者扮演的是一个能够为大家提供帮助的推动者的角色，他通过将冲突从人际关系层面引向针对任务而展开的积极讨论上，使整个团队投入到如何实现共同的目标和价值观当中，并积极参与各个工作流程。倡导者能够把团队引向组织学习的方向，因为他们能够纵观全局。

　　倡导者能够推动知识在团队成员之间的传播。例如，某团队被要求做一个成本计划表。本来，如果他们能够用某个难学的软件来做，就能轻松地完成任务。但是当时的情况是，由于没人会用这个软件，整个团队的工作都被迫停止了。直到其中的两名成员通过自学掌握了使用方法之后，再去教会剩下的那些人。

　　如果团队中所有的人，包括倡导者自己，都对团队有着强烈的认同感，那么团队成员就更加愿意接受倡导者。有迹象表明，在非学习型团队里不会出现这种倡导者，就算有人有这样的意愿，想要号召大家重新团结起来，其他成员也不会对此作出回应。而且，主管一般都很难成为倡导者，因为大家都不把他当作团队的一员。

　　在组织学习的第二个阶段，需要尽可能消除第一阶段中的人际关系冲突，但是因任务引起的冲突却会继续下去，主要表现为针对不同选择而展开的讨论与权衡上。在这一阶段，推崇倡导者的观点而压制其他成员的意见，不会被视为对团队一致性的破坏，反而会被看作是团队工作效率提高的表现。能够成功到达这一步的团队都会非常重视任务的完成情况。

　　第三阶段：打造集体竞争力

　　在第三阶段，团队开始掌握一套集体技能，而且有能力采取行动。关键问题集中在达成共同愿景所使用的过程和方法上。

　　真正的学习型团队会严格按照一套系统化的流程来做，这套流程包括细致观察（scrutinizing）、确立标杆（benchmarking）、整理文件（documentation）和实验验证（experimentation）。在此过程中，团队成员可能会因对工作方法持不同的意见而发生冲突，但也正是这些不同的观点使团队的绩效得到了提高。在学习型团队中，大家认为犯错是进行实验必然要付出的代价。当出现错误时，团队中的每个人都会对此负责，而不是互相指责。真正的学习型团队会从错误中学习。

　　非学习型团队则不太可能去冒这样的险，或揭露自己的错误。当纸包不住火时，团队成员会把过错推给其他同事，却不愿意承担起自己的责任。这是他们与学习型团队成员的一个不同之处。

　　在第三阶段，魔鬼代言人（devil's advocacy, 指专门找碴的角色-编者注）和建设性的批评都是关键性的事物。挑战者会集以上两种行为于一身。在此项研究中，处于第三阶段的学习型团队里至少有一名“离经叛道”的成员，这个人就是所谓的挑战者，他经常引发涉及核心问题的冲突。

　　人们一般都会把那些反对或阻碍重大变革的人视为抗拒者。但是，该研究小组的数据表明，若这些挑战者对关键性的假设提出质疑，那么他们就可能会对整个团队产生正面影响。 当团队中大多数人都支持变革时，抗拒者会问：“为什么要变革？”如果大多数成员都接受了某些假设或遵照某些常规行事，抗拒者会问：“为什么要一成不变？”

　　挑战者会要求团队成员从不同的角度看问题。开会的时候，他们会提出很多难题，争论对事实的不同解释，挑战已被整个团队所接受的想法。简而言之，挑战者就是要挑起冲突。他关注的重点就是完成任务的方法和手段。

　　在第二阶段中出现的倡导者倾向于关注结果或与任务相关的一些长远性的问题，挑战者的着眼点则放在了与任务相关的一些短期性的问题或流程上。值得注意的是，在整个团队达到团结一致的状态和拥有共同目标之前（通常这些都是在组织学习的第二个阶段实现的），挑战者的出现只会扰乱整个团队的运作，而且也无法起到积极的效果。

　　第三阶段结束的标志是：整个团队都紧密地联系在一起，工作流程畅顺，人人都掌握了完成工作所需的专业知识与技巧。团队成员对于如何与同事协作和相处达成了共同的认识，能够在工作中展示集体竞争力。在这个阶段，他们已经成为了学习型团队，但这种状态是否能够持续下去，则取决于他们能否通过第四个阶段的考验。

　　第四阶段：持续改进

　　第四阶段代表着组织学习的成熟阶段。现在，团队成员可以不断地改进其学习方式了，成员间的互动具体表现在欣赏彼此的优点，了解彼此的弱点。对于如何消化前面所学到的东西，已经有了固定的程序。团队成员会相互传授完成工作任务所需的技能。某些技能或专业知识不再为某个人所单独拥有，而是在整个团队中广为传播。知识的传播保证了团队不会因为失去某位成员而变得不堪一击。

　　在这个阶段，会出现新的倡导者和挑战者，他们的任务就是应对新的问题。这些新问题可能导致团队倒退到从前。如果团队成员能够继续团结合作，这个过程就可以实现自我修正。团队成员也因此而掌握更多技巧和能力，去共同解决新问题。

　　这时，人际关系冲突会悄然隐退，但因任务和流程所引起的冲突仍然会发挥积极的作用，推动组织持续学习。持续进行的有益的辩论和对话是这一阶段的典型事件，团队成员会就增加的任务、工作、新应用的方法及程序提出冷静的反对意见。

　　冲突可以成为组织学习的催化剂。在团队发展进程中的关键时刻出现的适当的冲突，能够推动团队进入下一阶段。但是，如果这一冲突引起的负面情绪过大，或者它根本不应该在当前这个阶段出现，那么团队就可能回到以前那个整合不彻底的学习阶段。不过，这样也等于给了团队另一个机会去更好地巩固前一个学习阶段。虽然有明显的证据证明冲突可以对变革起到正面的推动作用，但是这必须以团队成员在第一阶段时建立起来的信任感为前提。在那个阶段，团队成员开始对集体产生归属感，认为这是一个值得自己继续支持的集体。

　　当然，造成严重负面情绪的人际关系冲突也可能在最后这个阶段出现。如果这种冲突开始破坏团队成员之间的关系，整个团队的发展就会因此而停步不前，甚至倒退回或重复第一个阶段。任何对任务或流程的过度质疑、批评和争论都可能演变或恶化为人际关系冲突。学习型组织分四阶段发展的模式表明，在这种状况下，团队会退回到前一个阶段并停留在那里，直到具备继续发展的充分条件。