在大多数组织中，人们会因为不同的创意、势力范围和预算而发生争执。他们在所有的政治问题上针锋相对，无论其大小。人越多，烦恼就越多。工作就是如此——生活也是。

　　有效冲突与无效冲突之间是有差别的。如果把辩论当作利益冲突的战场，那么组织就无法通过辩论解决冲突，这对组织是有害无利的。相比之下，如果辩论真正被当作一个开放讨论的过程，以找到好的想法为目的，那么就能建立起强有力的信任关系。

　　为了让最佳想法（而不是气势最凶的人）胜出，制定相互信任和尊重的标准能在允许意见分歧的同时，酝酿出更好的想法。在高度信任的环境中，讨论不仅能引发新的创意，还能加强彼此的信任。而彼此的信任加深后，辩论过程也变得不再那么咄咄逼人。这就形成了良性循环。

　　尽管史蒂夫•乔布斯也会毫无理由地表现出倨傲态度表达他不耐烦，但在苹果公司内部，他强调不受拘束地进行讨论，而这种做法帮助公司发明了颠覆整个行业的产品。乔布斯明白，企业共识——选择中间立场，兼顾对立的想法——只能培养出渐进式改善，会扼杀创造力和创新。如果乔布斯当初信奉的是一团和气，我们可能至今仍在用iPod。

　　激烈的辩论能防止公司因裹足不前而日渐衰落。IBM就是个好例子，他们并未预料到微软的崛起。微软也同样没有预料到谷歌、移动技术的兴起或苹果的再度繁荣。

　　技术的颠覆有赖于辩论。在《The Creative Priority: Driving Innovative Business in the Real World》一书中，工业设计师杰里•赫什伯格（Jerry Hirshberg，日产汽车、TaylorMade高尔夫俱乐部均曾请他进行设计）创造了“创造性磨损”（creative abrasion）的概念。“个人与群体之间的摩擦通常被认为是有害的，”他在书中写道，“创造性磨损承认组织内摩擦的积极面，那是推动事件发展的必要作用。没有它，（创造力的）引擎就会停机，会失去热量和电能的重要来源。”赫什伯格认为，最好的组织需要认识到“将摩擦与碰撞孕育成突破性机遇的瞬间”。

　　对于外人来说，信奉创造性磨损理念的组织似乎总是存在冲突。但在内部，领导者知道他们其实在利用不同的观点推动进步。当立场相反的观点自由地竞争时，组织通常会获得打破常规的解决方案。组织在处理差异时应当采取主动，尽管这么做需要他们跳出舒适区；他们应当摒除模糊的思路、错误的做法和政治手腕。这样才能让人们习惯工作中的差异，而不是各说各话。

　　此外，只有当彼此间建立起一定程度的信任时，这种做法才会奏效。面对冲突需要勇气。现代管理学之父彼得•德鲁克（Peter Drucker）曾经写道：“每当你看到一个成功的企业，就证明有人曾经做出了一个勇敢的决定。”许多时候，勇敢的领导者意味着不逃避问题。当信任关系不强时，人们会避免处理问题，从而逃避痛苦。相反，他们保持缄默或采取一些折衷的做法，或者干脆不战而逃。

　　但在高度信任的组织，人们直面挑战，而不是等待问题自动消失，或者等别人代劳。毕竟，惹上麻烦的是他们自己的组织，是多年来不断克服挑战、取得胜利并与他们喜爱和信任的人共铸辉煌的组织。笔者最近成为了商业地产投资公司Ladder Capital Finance的董事会成员。公司创始人布赖恩•哈里斯（Brian Harris）的父亲是布鲁克林的消防员，他教给自己儿子的信条是：“如果你看到起火了，迎上去，别逃走”。笔者也试图采纳这种世界观。

　　直面冲突也能受益

　　接下来笔者要讲的是自己职业生涯中最大的商业错误，这个错误的根源在于未能直面冲突——当时笔者要是试图承担了责任，结果可能就会完全不同。在1986年年底，美国商业房地产界的许多人被当时业界的巨大收益所蒙蔽，没有注意到整个市场正滑向崩溃的边缘。但作为世界上最大的私人房地产开发商Trammell Crow公司的高级合伙人，我有一个不好的预感。这家位于达拉斯的公司拥有超过100亿美元的杠杆房地产资产，每年花费数十亿美元购买和建设新房产。在世界各地，我们已经改变了城市的天际线和版图，创造了无数就业机会和财富。这是一个令人头晕目眩的时代，很难有人停下来反问：何时我们才能清理掉这一大堆债务呢？