"我认为，我们在这里是通过激烈的辩论达成一致，从而制定决策的，"他曾经说道，"因此，我建议大家将该事项的进一步讨论推迟到下次会议，这样我们能有更多的时间提出异议，也许有助于我们更好地理解决策的内容。"

积极鼓励冲突

有利更好决策

    同早期的通用汽车公司一样，如今的大多数组织都竭力避免冲突。人们通常认为组织内争会削弱企业的实力，浪费宝贵的时间，而这些时间本可用来更高效地完成工作。简而言之，组织日常生活中所出现的口头争论常常被看作是运作不畅的一种症状－－－果真如此吗？

    当领导者习惯性地避开冲突，人们通常会认为他们不愿表明立场，害怕承担应有的责任。回避冲突会让员工对公司领导的勇气和决心表示怀疑。各种争议悬而未决，会导致员工士气大伤，纠纷四起。此外，回避冲突还可使得企业丧失解决实际问题、平息争议和做出决策的大好良机，不利于企业的发展。

    鼓励争论，从而加深理解－－－从多方面暴露问题、从多角度看问题等等－－－如今已经成为组织正在实施的一项必修课。争论和冲突可谓是"学习型组织"的养料，他们培育了能够导致积极变革的不均衡。将冲突引入讨论，等于向自满和惰性发起了挑战。

    尽管冲突拥有如此之益处，但是大多数领导者仍对此犹豫不决。他们不愿捅破蜂窝，惹起争议，从而导致内部互相责难，伤害彼此感情。因此，这是一个进退两难的局面！对于是否有必要提倡和支持组织内部的争论，领导者自己也在争议之中！

    以艾默生公司（Emerson）为例，该公司拥有良好的财务绩效记录。在将对抗型规划成功转化为企业的核心竞争力之前，艾默生公司经历了一个令人筋疲力尽的过程。

    艾默生公司拥有60多个运作部门，每个部门都拥有自己的品牌产品或服务，因此，协调性规划尤其重要。规划流程是一个持续性的交流过程，内容包括艾默生公司如何通过改变比赛规则获得成本优势，如何协调公司规模、部门和人员组合以及运作效率之间的关系。

    部门规划会议在城外一个安静的地方举行。会议通常以首席执行官戴维·法尔（David Farr）对公司状况和发展方向发言，以此作为开场白。随后，各部门的管理团队将进行各自陈述，话题主要聚焦在部门的战略性营销和销售计划之上。会议全天讨论的议题主要聚焦于公司上一年度的绩效和来年的发展战略。

艾默生公司遵循    的程序极其普遍，但该公司的规划流程却有自己的特质。各部门管理团队所作的演示不时被公司管理团队所打断，这充分显示了后者对各部门计划进行了详尽的研究和深入理解，此外还对各部门演示的幻灯片和图表提供了详尽的补充资料。诘难一个接一个："我不明白你是如何得出如此结论的"，或者"我不明白这两幅图表是如何相互支持的"等等。

    这些质问决非无理取闹。要想使得该流程有效运作，管理团队既要准备充分，又要高度警觉，必须对这一天所提供的数字和细微差别全神贯注！

遵循两个原则

避免负面影响

    规划会议争论的气氛是公司前任首席执行官查克·奈特（Chuck Knight）留下的遗产，奈特领导艾默生公司长达25年之久，现在担任该公司的董事长。这种竞争性的紧张状态是"帮助我们获得更佳决策的"的要素之一，艾默生公司主管组织规划的副总裁保罗·麦克奈特（Paul Mcknight）如是说到，"当你的建议遭到质疑时，你必须针锋相对。"

    例如，当部门副总裁谈到"竞争对手已经领先我们，因此我们必须增加一种新产品"时，他们也许很快便会受到质疑。于是他们必须对自己基于竞争性分析所作的建议进行辩护，或者告诉大家他们是否通盘考虑了其他备选的应对措施。公司高层领导团队所采用的另一策略是，通过提出"你真的认同你们老板所作的陈述？"之类的问题，来引导部门的其他经理积极参与讨论。

    虽然此类质疑通常都很具攻击性、苛求性，但下列两大原则有助于会议集中在制定合理的公司战略和进行高质量的决策。一是不允许人身攻击，二是讨论必须得出行动建议方案，两大对立阵营都需向这一目标迈进。与其他公司的规划会议相比，艾默生公司规划会议的一个特点就是有贡献也有收获，更加实实在在，并以数据和调研为基础。