面对当今快节奏的经济发展态势，领导者知道组织的成功与该组织变革和持续变革的能力密切相关。大多数高管自有一套工具，用以制定战略计划、架构、指标和其他与变革相关的“硬件因素”。但是对于“变革的软因素”——更具体地来说，把握与变革相关的政治和情绪因素——他们往往就没有系统的应对方法。

　　但是，怀疑、畏惧、恐慌和被忽视的情绪会给变革流程造成极大的破坏。这类感受能激发抗拒、消极、心烦和倦怠的情绪。创新的想法可能会遭到扼杀，时间和精力都被浪费掉，变革的目标会因为短期的个人兴趣而撇到一边。随着高绩效员工被激怒而跳槽去更安稳的环境，绩效也会应声下滑。作为被叫来收拾残局的企业顾问，我们经常能听到这样的说法：

互动话题：什么是最好的办公室政治“教程”？

　　“看起来，新的可持续性方案已经做好启动准备了，我们也能全力以赴地推进这项计划。

　　然后在供应商那边遇到了阻力，员工失去了信心，结果那方案推行不下去了。”

　　“合并后完全没有进行融合。两家公司各行其是，办公室政治拖垮了整个流程。最顶尖的人才都另寻出路了，公司的价值降到了谷底。”

　　“员工对这次技术转型的畏惧情绪太强烈了，我们还没弄明白状况，整个项目就被叫停了。”

　　听过了数十个大同小异的故事之后，我们从这类失败案例中找出了一个规律。我们担任了这些高管的顾问，并参与了凯洛格（Kellogg）/舒立克（Schulich）商学院的高管MBA课程下的四百多个变革项目，从而制定出一套实用手法，它可以帮助企业领导者系统地掌握和利用每次重大变革中自然滋生的办公室政治和情绪。

　　我们在本文中介绍了一个五步流程，它被设计用来让变革领导者找出变革发起人和推动者的专业背景、技能和资源并加以利用，吸引观望派，从积极的质疑声音中学习，以及消除消极质疑派的疑虑，最终成功地掌握因变革而起的办公室政治和情绪。

　　五步流程

　　第1步：绘制政治势力图。

　　在每个变革项目中，当利益相关人要代表己方的利益时，办公室政治就会大行其道。利益相关人的阵营有时候是按职能部门、产品、地理区域或级别区分的。但有时，政治上的合纵连横也会基于任职年份、个人主张的公司最佳利益或社会人口学特征。尽管组织内的每个人都会贴上多个不同的利益相关团体的标签，但我们在本文中探讨的重点是如何针对具体的变革而与大多数利益相关人进行协调。

　　处理变革的情绪和办公室政治因素的第一步在于，变革领导者必须绘制出组织内的政治势力版图—将会受到变革影响的内部和外部、正式和非正式的关键利益相关人。

　　举例来说，如果变革方案是可持续性的项目，关键的外部利益相关人可能会包括供应商、客户、社区、政府实体、其他社交领域的团体和非正式的民间运动人士。正式的内部利益相关人团体往往与组织的结构相符。在可持续性变革方案中，这类团体可能包括来自不同级别、职能部门、产品部门或地理区域的人员。非正式团体构成的标准可能是其人员在组织中的任职时间、社会人口学特征、空间上的距离或在可持续性问题上所持的立场。

　　第2步：找出在每个利益相关团体中发挥影响力的关键人物。

　　一旦划分出了关键的利益相关团体，变革领导者就应当找出在每个利益相关团体中发挥影响力的关键人物——即有能力整合资源、吸引人员、奠定项目的合法地位和保持其发展势头，以及有助于推动变革重要创意的人。这些人拥有一定的资源、技能或人脉，从而可以赢得更大的团体的青睐和支持。

　　在外部进行的口碑营销活动中，企业常常会重点针对具有影响力的关键人物，我们大多数人可能对这样的做法习以为常。但是，我们未曾将这一概念应用到自己的组织中，或者不曾考虑过在我们主导的变革方案中找出具有影响力的关键人物。这些重量级人物由于具备了加速或颠覆变革方案的能力，所以在组织内部拥有举足轻重的地位。这些人可以兴起积极的热潮，帮助你鼓舞组织中的其他人进行变革，或者发表消极意见，加大变革的阻力。

　　要找出具有影响力的关键人物，你应当重新审视利益相关人的关系图谱，以找出能够用其看法影响其他人的“意见领袖”。

　　有些人可能会以其正式的权力说服他人，例如人们会向身居高位的高管征询意见并信赖他们的看法。其他人的影响力可能来自他们的专业背景，例如无可替代的IT高手。

　　拥有重要影响力的人可能在某个利益相关团体内成为多重内部关系的重合点，或者是联系截然不同的利益相关团体的边缘节点，例如魅力十足的公司足球联队教练。重要的是立即找出这些具有影响力的关键人物，倾听他们的想法，吸引他们参与，因为他们在提供资源、吸引人员和影响变革项目的评价方面发挥着重要作用。