惊险片常有的桥段是：历经磨难的主角正撑着篙子驾着木筏顺流而下，忽然听到震耳欲聋的水声，原来前方有一个大瀑布。这时候，电影迷们的心都提到了嗓子眼儿了，紧张地等着看他们的英雄是不是能及时转舵，化险为夷。

　　在现代商界，虽然这种千钧一发的时刻并不多见，但危险的“瀑布”确实存在。当公司身处困境，领导者却未能及时采取行动，或根本就没有采取行动，企业的业绩就会持续走下坡路，直到市场价值突然崩溃，令公众一片哗然。无论是在大公司还是小公司，没落企业还是业界榜样，都发生过这种情况。

　　埃森哲的一项调研表明，大多数企业都会在未来某个时刻面临一个重大挑战，要求它从根本上改变经营之道。

　　企业陷入困境并不是什么新闻，同样，它们采取一些自称为“变革”的措施来应对也不是什么新闻。但在大多数情况下，这些所谓的变革只是战术上的变化，通常也就限于针对某些地区或产品采取的成本削减计划。

　　根据埃森哲的研究，许多这样的变革计划都没有成功，原因有两个。第一，这些计划事实上并不是真正的变革，因为其目标不是创造实质上的价值改进，所以没有从根本上重新调整（或重新设计）公司的基础运营模式。第二，在很多情况下，这些公司做出反应的时间都迟了，它们往往是在公司市场价值已缩水后才出|台补救措施。

　　反应滞后的原因之一，是在问题始现到它导致企业不能回头之间存在一个从一年半到四年不等的时滞。管理者会因此而认为虽然公司绩效并不完美，但不大可能会出现危机，所以没必要立即采取什么措施。这样的耽搁是致命的。一旦公司开始陷入（绩效与因此而实现的市场价值）下滑的旋涡中，这种衰落的状态就会持续好几年。

　　企业绩效下滑，投资者很快就会注意到。而当这些企业最后成功稳住了阵脚，却要花很长的时间去重获投资者的青睐，即使管理团队能自信满满地向对方证明企业的现金流在不断增加，盈利也在恢复，订单也越来越多。资本市场的信心已经丧失。在某些情况下，它是无法恢复的。

　　识别信号

　　那么，公司可以如何规避这些灾难呢？有一些关键的早期预警信号能提醒你要进行根本性的大变革了，你必须迅速识别所有这些信号。我们称它们为“变革扳机”，因为它们能促使企业高管发起影响深远的变革。

　　有三种变革扳机，它们分别是财务上的，组织内部或运营上的，以及市场上的。

　　财务上的变革扳机：当企业实际或预计的财务结果（如营收增长或股东总回报）落后于业内的竞争对手时。

　　组织内部或运营上的变革扳机：当组织内部发生了一件会大大减少公司获取或保持与竞争对手抗衡实力的事情时。

　　市场上的变革扳机：当竞争对手、业界、顾客或监管部门采取的一些行动已经影响到了或将会影响到公司的财务结果，从而令公司的整体竞争地位面临挑战时。

　　变革扳机未必是一个一个分别出现，有时会多个同时出现。例如，令人失望的财务结果

　　（财务上的变革扳机）常会导致高管层的人事“地震”（组织内部的变革扳机），新的竞争威胁（市场上的变革扳机）通常要求组织提高运营效力（组织内部的变革扳机）。

　　即使公司意识到了有变革的必要，它们做出反应的时间仍然不够快。很多企业通常都要花费三到五年的时间恢复元气，这通常也是今天的CEO们的平均任期，这类企业的数量就足以说明上面的问题。这可能是因为这些企业抱着等等看的态度，看市场到底会不会惩罚它们的财务赤字问题。 这种等待相当冒险。以美国的一家食品公司为例，它在股价大跌之前的好几年，现金流便一直在减少。在它开始采取真正的变革措施时，其市场价值已被最重要的竞争对手超过。

　　埃森哲的调研还表明，积极主动地对这些预警信号做出反应的企业，不仅能避免这种不幸，还能收获正面收益。在许多情况下，能够做到这一点的往往是那些已经上马了根本性变革项目的公司。

　　联合健康集团公司（UnitedHealth Group）就是这样一家企业。在它花了9亿美元以期一次性按比例缩减一些产品线后，它合并另一医疗健康服务提供商胡马纳（Humana）的计划失败 了。由于那时健康维护服务行业的定价环境相当糟糕，公司当年就因此损失1.66亿美元。

　　联合健康集团果断地做出了反应，将自己的业务分成了六个与健康服务相关的独立板块，从而能够更好地聚焦于绩效、增长以及股东价值。根本性的经营结构调整加上一系列充分利用行业机会的战略举措，使得公司成功翻身。自那以后，营收每年都在不断上升中。