耐克的徽标在全球获得了无与伦比的认知度。你在世界各地都能看到身着耐克衣服和鞋子的人。一方面，耐克持续不断地追求卓越，另一方面，它也无法避免地遭遇了严重的企业问题。企业毕竟是由人组成的(说得更准确一点，是人的集合)。在20世纪90年代末，耐克因为某些供应商出现严重的劳工问题而遭受抨击。媒体和大众对耐克产品在生产过程中涉及的工作环境不安全、强制劳工和童工问题进行了谴责。由于耐克应对迟缓，抗议者烧掉了耐克的鞋子，抵|制其产品，并要求耐克公司采取行动。1998年，公司的收益锐减69%，品牌陷入很大的困境。

　　虽说耐克并未因这次的事件而倒下，但其行事风格在很大程度上受到了影响。公司在重新定义了供应链管理的整体思路之后，开始对供应商进行培训和审计，并借此开展清|理行动，只跟遵守公平、合法的劳工实践的供应商继续保持业务往来。耐克在进行风险管理和品牌形象重塑之后，重夺业内领导地位，继而制定了压倒一切的目标—重新定义其业务的方方面面，从而改变了整个行业的运作模式。

　　我在过去数年间对耐克以及其他数十家前瞻性的公司进行了调研，找出了多种相互关联的强大因素：颠覆式创新、不稳定的经济、社会剧变、利益相关人权力、环境恶化以及全球化。我发现它们能在全球商业环境中引发催化反应式的变革。这些不可抗拒的力量创造了被我称之为“新企业现实”(NCFOL)的概念。在这个被诸多变革推动的时代，新的变化要求组织进行重大的战略思维转型。

　　NCFOL还会以不可逆转的强大方式重新塑造我们的世界。这些概念要求企业领导者深入思考公司的未来并就此提出问题。例如，在产品一夜之间就会过时的时代我们该如何去创新？在不稳定的全球经济形势下，我们应当如何进行投资决策？在利益相关人权力越来越大的趋势下，我们该如何为他们提供最理想的服务？我们能采取什么步骤，从而既能避免环境的持续恶化，又能保持盈利？在彼此联系日渐紧密的全球市场上，我们该如何运作？

1. 颠覆式创新

　　当新的产品、服务或商业模式淘汰旧的对象时，往往就会发生颠覆式创新。互联网已经颠覆了从医疗、购物到约会的一切事务。远程医疗将患者就诊记录存储在手持设备和云端上，智能电网重新定义了能源的使用方式。个人电脑把即时信息、互动通讯、生产力软件和无穷无尽的娱乐送到了人们的桌面和膝上，而智能手机则让我们“掌握”一切。

　　许多公司早已超越了传统公司职责的范畴，为新兴经济体面临的重大本地问题提供了可以承受的解决方案。比如，联合利华(Unilever)为解决发展中国家的安全饮用水这样性命攸关的问题，提出了低成本、高品质的解决方案—Pureit。这是一款移动式净水设备，每升饮用水的生产成本低至半美分，也不必使用电力或自来水。

　　即使技术含量最低的公司也能创造出颠覆性的商业模式。星巴克重新发明了咖啡店，结合了时尚设计、互联网接入和自选的音乐，将自家的店铺转化为对环境无害的聚会空间。孟加拉经济学家穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)通过格莱珉银行(Grameen Bank)，开启了全球性的小额信贷浪潮。他首先帮助本地的妇女，给每人提供数美元的贷款，资助她们开展经营业务。