自从有了资本市场，“复利时代”的概念横空出世，早于互联网、O2O、VR、AI等概念上百年，几乎每个人都或多会少听到一些“复利”增值的传奇故事。

但是，似乎很少有人告诉我们复利的前提，本金是什么？它从哪来？

它是金钱吗？

是你生产出来的固定产品吗？

是你的不可比拟供应链吗？

是你的完美传播渠道吗？

先不做主观评判，只做一次推理，假设以上这些是任何一个人，任何一席品牌的本金，那么能获取这些的人应该不少，可为什么成功实现复利的人却凤毛麟角呢？

为什么有人持有数十亿，资金缩水或倒闭？为什么有人产品领先，却被市场淘汰？

请带着这个问题，阅读全文。

“为什么曾经被追捧的品牌，现在却风光不再？”

这个问题就好像在问，“曾经爱上一个人，为什么如今却没有感觉了？”

回想一下，我们自己是怎么爱上一个人的？

往往是因为这个人，在同性间处于竞争优势地位，而让你感知到，TA的存在可以帮助自己扩展边界。

人们惊叹于那些极具魅力的个人，带给自己的超凡体验。因为他们英俊的外表、渊博的知识、独到的见识，扩展了自己的审美和认知边界。

边界的扩展范围越广、越是具有革命性，带给人们的冲击也就越大。这也帮助他们取得了同性间的优势地位。

同样的，以前很屌的品牌，之所以在行业内领先，是因为产品帮用户扩展了使用边界。

领先地位的树立，扩展了用户边界，帮助品牌获得广阔市场。

那么，究竟如何扩展品牌边界呢？

有人说，很简单，实现产品领先嘛。

“比如苹果、小米手机为什么成功？”

“因为他们研发力度大，产品为王，其实所有的商业模式，无外乎技术革新。”

于是“只要产品过硬，就能赢得市场”，成了很多人的核心使命。

那么，如果有人追问：

“加大研发产品力度，就能成功？那些资本力量、技术基础更雄厚的品牌怎么失败了？比如诺基亚、多普达。”

这似乎成了一道无解的题目：

设计应该从性能出发，还是应该从用户体验出发？

性能导向 VS 感知导向

来看这个故事：

写字楼里的白领们抱怨：等电梯的时间太长，耽误上下班。职员工会要求物业和电梯厂家着手解决。 

于是请来相关专家：

技术专家的方案：继续提高产品性能，在客观上提高电梯升降技术。

乍一看这个方案是可行的，但仔细想想阻碍也很大，这几部电梯采用的技术已经是世界先进了，未来5年提升空间不超过20%，而且为个别需求而开发，成本也是惊人的。

即使这技术和成本两个问题得以解决，改装电梯，也意味着停止作业至少20天，在此期间，白领们只能爬楼上下班。

就算真的实现全面改装，新的问题是，使用者的体验就能大幅提升吗？我觉得也未必，毕竟白领们也许根本不是为了准时上班，提高工作效率，可能只是为自己的迟到合理化，这样的场景太过常见“你看迟到不是我的原因，因为堵车了，因为电梯慢。

心理专家的方案：在电梯内外做成镜面，让用户在等电梯时有其他事可做，降低主观等待时间。

这一方案最终被采纳，不仅不会消耗太多成本和占据太长工期，最主要的是效果直接作用于使用者的心理，而不仅作用于结果证明，使用者满意度至少提升了60%。

在过去，人们处于长期被动选择的时代，谁提供更先进的技术，的确可以直接转化为品牌收益。

而现如今，用户选择越来越主动、多样，单纯的硬技术层面升级，并不能直接影响用户的体验，带来品牌收益也越来越难。

就像个人魅力的成份变质，英俊的面庞会衰老、知识用法不扩展会被淘汰、一时的见识之长带来的优势，也会被越来越多人拥有类似的见识对冲掉。

虽然人们坚信，对现实的优化全部来自于头脑之外客观实体，以致忽略自己和他人对主观感知需求的强烈程度。

但为了服务自己的种种感知，人们又切实地采取了诸多主动行为。

比如：

• 为了改善别人对自己的态度，林黛玉初入大观园谨慎观察上下的举止；
• 为了获取他人好感和降低陌生感，新加入社群给其他成员发红包；
• 为了佐证自己的判断，表现自己的立场，匿名创建知乎话题：如何评价雾霾调查《穹顶之下》；
• 为了界定自己所处的群体阵营，对社会事件点赞（比如范雨素）或是口诛笔伐（比如魏则西事件、辱母案）。

对于以求改变现状的人，几乎一切的无助和焦虑，都来自对世界的陌生感，而陌生感的根源则在于对他人和自我感觉的失控。

哪怕是商界精英，也不免会忽略塑造感知的力量。

明星CEO鲍勃.纳德利把通用电气的“六西格玛技术”全盘移植到家得宝产品线，希望在产品功能上压制竞品。而处于技术相对劣势的竞争对手劳式把“家具改善”这个简单概念植入用户大脑，反而全面压制了家得宝。

像当时鲍勃.纳德利一样，唯“性能至上”忽略创造感知的创业宗旨风潮不减。

• A公司CEO在产品开发前，列举了30条改进细节，说服自己，用户必然使用产品的理由，结果产品投入市场后，现金流却不足开发成本的一半。
• 新媒体编辑B，熬了通宵写的广告文稿，从5个维度把产品功能夸了个天花乱坠，阅读却只有几百。
• C公司花费巨资，运营团队10几个人忙碌大半个月策划的“奢侈品级”活动，除了留下一堆用于汇报的华丽数据，几乎没有转化。

不可否认，ABC也许研究过无数行业内的成功案例：

• A发现大多数成功的产品，都从技术层面实现了创新；
• B观察到阅读量高的植入广告，通常是用户对产品功能认可度高；
• C效仿行业领头羊，认为活动策划的规格是用户得以长期留存的关键。

绝大多数的个体和商业行为，为了快速接近领先地位，都刻意模仿“标杆产品”成功后表现出的状态，而不是成功之前都做了哪些方面的努力。

举个例子：

之前有人劝我说，杰出的人大多谦虚，所以你要谦虚。看看人家是怎么做的，学一学。

一开始，我诚以为然。

但后来一想，不太对，谦虚只是那些被人认可杰出之后，又不妄自尊大，从而让人们感知到的一种状态，刻意模仿这种状态，只不过是对表征的复制，是表演，而非真正的谦虚。

况且这既不会让周围的人感受到真实的谦虚，更不会让我变得杰出。

对已占据资源分配优势的个体进行模仿，是生物进化的本能。

社群地位较低的大象，刻意模仿头象的行为，比如头象喜欢吃长在高处的树叶，喜欢在用鼻子卷起淤泥洒满全身，其他大象模仿她的举动。

而这种模仿行为的意义，在于有利群体行为保持一致，但并不会为其中的个体带来直接的收益。

很多失败在于，过份模仿个人以及商业成功后的表征，适用于别人所处的环境，并不意味着同样适合你。

针对个人或产品，效仿标杆，进行素养提升、实施硬件升级固然重要，但如果把这类设计直接作用于产品，相当于走上一条和用户的真实期待相反的路。