产业门类本不是问题，常见的如机械制造、石油化工、餐饮服务与农林牧鱼等；企业所处的产业门类，就是所谓的细分领域或子行业。然而，如何认识、界定产业门类的属性和本质，并动态确定企业所处的产业边界，在实践中经常成为不大不小的难题。

不难发现，过于笼统的大方向无法落地，通吃产业链的央企巨无霸毕竟是极少数；局限于某一品类的思路难免束缚企业发展，一个品类做大之后怎么办？

所谓产业边界，就是指企业所从事的产业领域宽度或产业链跨度。以下我们通过几个实操案例，来分享界定产业门类、确定产业边界的基本方法，这往往就是战略定位暨规划的突破口。

一、Ａ公司：从工程（设计）到工程服务

某设计院是最早组建的国家级大型甲级设计研究院之一，2000年由事业单位转制为科技型企业，2013年改制更名为工程有限公司。

历经半个世纪发展，A公司业务领域从单一的机械行业，扩展到建筑、市政、环保等多个行业，服务方式也从工程设计延伸到施工、咨询及总承包。

在“新常态”背景下，A公司遭遇发展瓶颈，更重要的是战略方向不明确、指导思想不统一。争论焦点在于：公司业务边界是过宽还是过窄？主攻方向是传统的工程设计还是总包？为何总包业务迟迟不见取得突破？

2009年，A公司曾聘请一家专长设计院领域的咨询公司提供服务，结果没有产出带有启发性的成果。2014年秋，董事长拍板与北大纵横的战略定位专家深度合作。

项目组进场后，通过内外部环境分析，认为A公司的产业边界已经跳出（机械）工业工程领域，涉足建筑、市政、环保等，具有一定的综合优势；产业边界已经够宽，重要的不是扩张或收缩，而是要做深、做透，并做通产业链、抓住新机遇。

在此基础上，战略专家提出了A公司新的产业边界认知——工程服务。

所谓工程服务，是指为客户提供与工程相关的一体化、全生命周期的服务，

涵盖规划设计、采购代理、工程管理、融资及运营维护等环节，均是客户需求的服务内容或形式，本身没有优劣之分。

另外，总包不应成为工程公司的战略重点：一是缺乏历史基础，且错过了最佳时机；二是土建、机械行业的利润空间相对透明，总包勉为其难；三是自身及母公司均未上市，融资渠道、风险承受能力有限。

当然，我们并非排斥总包，而是从服务客户出发，着重提供工程服务的系统解决方案，可以承担项目管理暨垫资有限（或解决融资需求）的总包业务。

为支撑客户向综合性工程服务公司转型，我们制订了配套的组织变革方案：按客户划分为工业工程、建筑工程、市政工程、环保工程、国际工程等五大事业部，伺机成立国防工程事业部；将经营资源由各/所室集中到事业部（原分院）层面，分别整合旗下的营销、生产（设计）暨项目管理与采购等资源。

由此，A公司的战略定位确立为：具有国际竞争力的工程服务系统解决方案提供商。

以上战略定位暨规划思路，获得了中高层的高度认可，迅速解决了思想分歧，并在年度董事会上得以顺利通过。

二、Ｂ公司：从花园资材到休闲场景构建

该企业1998年开始从事园艺配套产品的出口业务，2006年成为国内龙头企业，产品出口到欧美、日本等20多个国家，面向300余家进口商、100多家花园中心。2015年开始，B公司开始拓展国内市场，并迅速发展了一批经销商和加盟商。

B公司产品范畴非常复杂，材质以藤、柳、铁等为主，产品涵盖盆罐、篱笆、网片、灯、栅栏、凉棚、烧烤用具、花园玩具/游艺设施等，在行业门类上一直被归为花园/园艺配套资材或户外用品。

然而在现实中，B公司的产品已从户外延伸到了室内，从（私家）花园扩展到公共及商业场所。在广交会上，相应产品多年来一直被设置在工艺品中的编织馆，更是显得落伍与不和谐。

今年春天，B公司决定与战略定位专家合作。在先后参加了2016年春季广交会、第十八届中国国际花卉园艺展览会（北京）之后，战略专家提出了新的产业边界定义：休闲场景构建产品。

相关含义是：空间上不分户外、室内，品类上突破编制工艺品，产品上涵盖铁艺、滕柳等，行业上跳出花卉、花园空间；更重要的是，功能上突出休闲情调的构建和点缀作用。

由此，B公司的战略定位确立为：领先的休闲场景构建系统产品提供商。

三、C公司：从演艺灯光到专业照明

“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去”。

在得改革开放风气之先的珠江三角洲，有家企业创立30年来始终挺立潮头：1990年，研发出国内第一台程序控制的电脑灯；1993年，为国外舞台灯光厂商做代工；2000年，打造自主品牌、进军国际市场；2007年，公司商标被认定为广东省著名商标；2008年，产品被认定为广东省名牌产品，并被北京奥运会开闭幕式（鸟巢）正式选用；2009年，荣获“中国著名品牌”及“中国名优产品”称号……

然而，身为国内舞台灯光领头羊的老板却烦恼不已：销售总额连年徘徊，盈利水平明显下滑，更可怕的是竞争对手步步紧逼； LED技术日渐成熟，公司产品仍停留在以传统光源为主的阶段，且一个系列的拳头产品就占总销售额的80%以上。

除了舞台灯光/灯具，企业是否应当以及如何拓宽业务结构、市场空间？要不要做控制柜等灯具配套产品？是高度专注、还是向提供系统产品方向发展？在C公司内部，对上述问题始终没有达成一致。

长期以来，舞台灯光一直被归为演艺娱乐设备，全球老大的年销售额也不过10亿元人民币左右，可见其市场空间的局限性。

实际上，舞台灯光的本质功能在于照明，而照明行业的规模空间则是不可同日而语。该行业首先分为普通照明和专业照明，专业照明中的一个细分市场为艺术照明，而演艺灯光不过是艺术照明中的一个分枝。

同时，在不同的照明产品市场中，竞争格局、发展空间乃至商业模式也各不相同。相对于空间狭窄的舞台灯光、竞争惨烈的普通照明，专业照明可谓一片“蓝海”。

另外，随着高强度白光技术的不断突破和日益成熟，LED技术已迅速从背景光源向照明光源领域延伸，越来越多的专业照明产品开始采用LED技术；舞台灯光不仅体现出绿色环保概念，而且更加色彩绚烂。

最后，C公司的战略定位确立为：领先的艺术照明系统产品提供商。

由此，战略定位专家颠覆了传统舞台灯光（演艺设施）的行业认知。

剧透——确定产业边界有三大秘籍：

一是要从（满足）客户的本质需求而非行业（技术）特征出发；

二是产业边界是动态的，注意及时拓宽；

三是要抓住产业链关键环节，整合产业（链）。