或许连宗庆后自己也没想到，两年之内，自己会从2012年福布斯中国富豪榜的首位滑落到第六位。代替他位置的是电商新贵马云，而且2014年的这份榜单前三甲都是互联网大佬。

这与2014年娃哈哈的发展轨迹不谋而合。

2014年12月初，娃哈哈老板宗庆后在集团2015年销售工作会议上说，2014年是近几年娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。

不同于蓬勃向上的电商市场，娃哈哈、康师傅等传统企业正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。

娃哈哈渠道变革隐藏的暗礁

面对传统渠道增长乏力的问题，娃哈哈掌门人宗庆后的药方是：

1. 渠道进入了细分化时代，企业不能用“单一”思维来看待渠道的拓展，要关注批发流通渠道、团购渠道、专营渠道等等，尤其是互联网与电商的发展，逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。

2. 完善经销商网络，继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商，由于大经销商所占比例越来越小，因此今后销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上。

宗庆后的这种期待，说明了娃哈哈既有渠道模式面临着巨大的发展困境，必须要用“不同”的思维去广开渠道，以探索新的渠道红利，同时，要避免经销商小型化、碎片化，去扶植“优质”经销商。

看起来，宗庆后设计的渠道变革设想很美好。

因为，通过清理小型经销商，培育“优质”经销商，这样，渠道最重要的资金链就能得到保障，而且，再开发多种渠道形态，为原有的联销体注入新鲜的、稳定的收入和利润，如此假以时日，就不仅加固了原有的联销体，还可能形成一个新的稳定、封闭、有强大造血能力的厂商联盟利益循环体系。

但问题是，娃哈哈的联销体模式，其厂家不直接掌控终端，由经销商和各地分公司协同开发和维护市场的特点，决定了这个体系的打造，存在“开发多种形态渠道”与“培育大型经销商”有较大可能的潜在冲突，如果处理不好，就会有较大的跑偏危险。

1. 路径依赖暗礁

在面对巨大的自上而下的销量增长高压时，选择产品结构调整，还是渠道扩容，多数营销团队显然更喜欢后者。

因为渠道扩容最容易短期见效，于是，许多传统企业不约而同地选择了“密集分销”。也就是说，城市市场开发接近瓶颈时，那就瞄准乡镇市场，接着再搞渠道细分，甚至一个城市，以产品包装形式的不同去设立数个经销商。

而娃哈哈赖以成功的“联销体”，由各省区牵头组成的由一级批发商直至零售终端的销售网络，在面对增长高压时，各个层级自然会选择把压力向下传递。

因此，对娃哈哈在内的许多传统企业来说，这是潜在的路径依赖：在增长乏力时，就会琢磨市场划分，再不行，就用强刺激政策，比如说加车加人、薪酬体系调整、渠道促销持续跟进，以及地堆等陈列资源的大量投入。

总的来说，这些企业的增长，来自资源的持续投入，是在一个既定的渠道扩容模式下的不断做大。

虽然，宗庆后提出了多开渠道，多开“优质”经销商，但是，如果不改变这样的路径依赖，即便如其所愿，之后又会面临着上线不断发展下线，直至遭遇增长瓶颈的难题。

比如说，在一个城市开发批发流通渠道时，在设立了一级特约经销商之后，面对增长压力，经销商会不会发展下线？如果不发展下线，销量又从哪里来？是要求经销商直接面对终端，还是允许发展下线？处理不好，下级经销商自然会慢慢小型化，来自渠道的倒推压力，逐步会跌破娃哈哈500万元以上设立经销商的限制。

除此之外，其他潜在要开发的渠道，专卖渠道，或者是专营渠道，都面临着巨大的投入成本，而且也面临着是由公司投资还是交给经销商牵头的问题，这会极大拖累本身就增长乏力的传统渠道。

2. 渠道冲突暗礁

开辟多种形式的渠道，将面临一个大问题：组织结构如何设计？

如果再按照联销体布局模式，逐级发展下来，从中心市场一直到乡镇市场，这不又是“穿新鞋，走老路”吗？

这样的设计，从原有的渠道网络切割一块，而且平行延伸，无疑会造成渠道网络之间的冲突，不可避免地形成相互压价、价格体系混乱的现象，这肯定与宗庆后的初衷背离。

至于电商渠道，许多传统企业的操作方式，不过是开设一个网络旗舰店而已，选择一队人马，像经销商一样从企业采购货品，搞一些线上促销活动，而后配送。

但问题是，不少企业线上的促销力度较大，由此造成了对线下价格体系的较大冲击。

如果娃哈哈未来搞电商，那么如何平衡线上和线下的关系？

3. 增长结构暗礁

娃哈哈面临的可持续发展的问题正在凸显：

产品价差不够渠道层级分配，以往铁板一块的联销体正在松动，有些经销商在转换山头。

之前，为什么高增长伴随着经销商的不满在积累？为什么高增长之下，所培育出的新的拳头产品为数不多？而这些问题恰恰是在增长受制的情况下，都集中表现了出来的。

过去很多年，娃哈哈的增长结构，很大程度上的助力是“跟随”带来的红利。但“猫有猫道”，不同类别的产品有不同的操作模式，如果生吞活剥，注定会消化不良。

比如说，娃哈哈奶粉，不是进了婴童渠道，就等于占领了高地，也不是渠道价差分配丰厚就衣食无忧。不注重顾客的体验和互动，以及由此带来的联动，这注定是持续性的硬伤。