一、战略规划的内容及其对企业的重要性

　　所谓企业战略规划，是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。那么由此看来，要做好一个企业的战略规划，必须做到以下几点：一是了解外部环境和自身条件;二是随时关注自身的变化并给予重视;三是能用科学的方法制定确实可行的战略方案并得以实施;四是根据原战略反映的不足，不断调整战略，使企业更完善。可见做好一个企业的战略并非想象中简单，但是只要我们抓住关键、按一定的方法和原则来制定和实施，就会事半功倍。

　　在做一件普通的事情时，没有计划便不可取，有时甚至会造成难以想象的严重后果;那么对于一个拥有几百员工几亿资产的企业而言，如果没有确实可行的战略规划，就没有发展方向和发展目标，同时也会影响到各方面制度的实施，从而带动整个企业经营业绩负向变动，使企业最终走向消亡。所以规划、战略一定不容忽视，而且要加以重视，将其作为企业的核心。

　　另外，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。

　　从企业发展方向来看，这是一个选择的过程，在众多方向中选准一个适合自身企业发展的方向，之后一切努力都朝着这个方向进行，找对了方向一切才有意义。那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。这里的核心竞争力是指群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，2001);二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥，2003)：一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

　　从企业资源配置策略来看，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称(fit)”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

　　二、ZWB公司在战略规划方面的具体问题

　　根据对个层次员工的访谈内容分析，我们知道，作为中国一家专业房地产开发经营公司，ZWB是和大多数企业一样在战略规划方面存在以下具体问题：

　　1、企业没有特色，产品定位模糊

　　任何企业都必须要有自身的产业特色，这不但有助于企业战略的实施更能帮助树立公司形象打造公司品牌，促使企业长远发展。但是ZWB公司在以往的经营过程中并没有一个属于自己的特色，也可以说是风格，只是一味做着每个房地产公司都会做的事情，这样很难开发新的市场，无法适应不断创新变化的环境，也难以满足客户不断提升的要求，在与同行激烈竞争中就容易被淘汰出局。另外ZWB公司在产品定位方面也很欠缺，很多时候都不能准确掌握某个项目或者工程在市场的定位，这样就很难预测资金的回收情况，容易造成财务方面的问题。

　　2、企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标;

　　企业发展方向是企业战略规划的首要要素，没有发展方向可以说根本就谈不上战略，而这正是ZWB公司的一大缺陷。公司在一开始就没有一个确定的发展方向，更别说长远的战略目标，C总也只是说“做强不做大”，但具体发展方向并不明确，怎样才算“做强”?到底是向着商业地产发展还是住宅地产?公司的长远目标是什么?这些就算C总自己清楚也没有告诉其他员工，从员工的角度来看就会觉得公司是一个不求上进的集体，就使得员工自己也找不到方向，没有积极性。

　　3、上层决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;

　　作为ZWB公司的上层管理者，没有一个合理的决策方法，所做决策容易受到各方面因素的影响，也许今天决定的方案明天就被否决，这样的做法让下面的员工实施起来怎么会有效率呢?次数多了也会影响管理层在普通员工心目中的**形象，不利于对下属成员的管理。公司也没有设置一个专业的决策支持系统，用它来为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。

　　4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;

　　ZWB公司的市场竞争意识不够，没有做市场调研等方面的工作，在做决策和规划之前就无法对外部的环境进行分析，就算是进行了分析也只是主观的判断，而没有科学性，这样就不能准确判断市场需求，虽然目前为止没有出特别大的差错，但是如果继续这样下去很可能丧失与同行的竞争能力，原本丰厚的资金将在慢慢的消耗中全部流失。

　　5、各个部门信息不对称，内部协调不一致;

　　从资料中我们了解ZWB公司有材料、财务、策划、成本、工程、行政、建筑、投资、审计、设计、物业、销售、营销、拓展、园林、综合管理等十六个部门，要想每个部门都能很好的配合协调工作的确不容易，所以每个部门之间总会存在协调不一致的问题，不能很好的配合，明明需要几个部门共同完成的任务总会有人推脱，不能承担起责任。除了各个部门的协调问题，还有就算上下级的信息传递问题，不是信息不能及时准确的传递就是对于同一个问题的了解情况不相同，这是内部制度存在不足而导致的。

　　6、预算体系链有问题

　　预算也可以说是战略规划的一部分，它属于企业资源配置策略，如果没有一个完善的资源配置策略，就不能很好的完成企业的预算。ZWB公司的预算体系链存在严重的不足，而且公司本身就是不太重视这方面的问题，在开展一个项目前没有科学而精准的预算出所需资源、资金、人力等方面的需求，就盲目进行。

　　7、老板行事过于谨慎、胆怯，对于大的项目公司能做到的不敢放手做

　　可能由于C总是女人的缘故，在做决策方面总会有些女性软弱胆小的天性，很多可以接手的项目不敢放手去做，也可能是C总自身的素养不够，不能胜任成为一个有抱负有能力的**人，所以这样的氛围直接影响整个公司，使得下面的员工也不能给自己信心，无法相信自己能做到并且做的很好。而且这样也使得在战略规划方面没定力，目标不能长远。

　　以上就是ZWB公司在战略规划方面存在的主要问题，既有主观原因也有客观影响，但人员因素绝对是最主要的。

　　三、建立企业战略的原则和方法

　　我们不能要求事实上的常胜将军,这是从古以来就少的。我们要求在战争过程中熟悉敌我双方各方面的情况,找出其行动的规律,并且运用这些规律于自己的行为。这就是制定企业战略最基本方法。所谓的规律也就是原则有下面几种：

　　1、集中兵力原则

　　在所有的军事学的著作中，以及中国和世界上最著名的战争案例中，集中兵力原则是最被兵家所推崇的第一个战略原则。

　　研究拿破仑的学者普遍认为，拿破仑之所以能20年在欧洲所向无敌,在于在战略上，拿破仑善于动员最强大的力量，集中在根本性的目标上，用决战导致决胜是其取胜的关键。在克劳塞维茨眼里，集中兵力主要体现在他说的数量原则上，他在对拿破仑战争进行反思后说：“对于近代军事史无偏见的检讨导致下述结论：数量优势是一天比一天变得更具有决定性，所以尽可能集中**数量的原则，也就被认为比过去任何时代都更为重要。”

　　数量优势：“此乃在战略和战术中最普遍的胜利原则。”拿破仑自己则有“多兵之旅必胜”的格言。当然，克劳塞维茨也知道这集中兵力原则不是**的胜利原则，“仅当数量优势大到足以抵消所有其它因素的能力时，它才是决定战斗胜利的最重要因素。”

　　但如果我们做不到数量优势怎么办?

　　“**的办法即为利用我们手中已有的兵力来做巧妙的运用，以求在决定点上产生一种相对优势。”“所谓相对优势，即在决定点上巧妙地集中优势兵力。通常是以下述几种因素为其基础：即对于那些点的正确研判，开始时就对兵力给予正确方向，以及为重要利益而不惜牺牲不重要利益的决心。”

　　军人企业家中，除了张瑞敏之外，似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。在王石表现为其“只做减法，不做加法”在华为表现为其写入“华为基本法”的“永不进入”原则：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”广汇的孙广信，也似乎有同样的信条。

　　对真正理解军事战略的企业家而言，讨论企业多元化是一个没有太大意义的事情。关键的问题是你能否在多点上取胜,更不用说你能否在同一时间里在多点上取胜。但在管理和军事上，要真正做到集中，往往却很难。这就像毛泽东曾感慨过的那样：“集中兵力看来容易，实行颇难，人人皆知以多胜少是**的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自立能力，采取应付主义。

　　2、目标明确原则

　　目标原则实际上是集中原则的一个逻辑后果。集中的目的是为了达到目标，而目标不明确或不正确，则让一支部队――即使是高度集中的部队也无法取胜。事实上，许多的败仗是因为目标不明确或者不正确而造成的。

　　目标的准确也是不容忽视的。实际上，在任何战争中都有一个核心问题必须解决，这个问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了，则整个战事都会发生于敌不利的变化。毛泽东称之为枢纽。判断是什么是枢纽、什么是事情的关键，是需要雄才大略的。

　　在后文,我还要讨论一个困惑军人企业家的问题,即胜利之后怎么办?实际上,这是一个普遍的问题，而这所以出现这个问题，是由于通常一个(军人)企业家在创业的第一阶段目标极为明确，可能就是简单的生存目标，而到了胜利特别是大胜之后反倒不知道该怎么办了。虽然一些人有一些虚空的目标，如进入世界500强，但他实际上自己都不知道下一场仗要在哪里打，要达到什么目的。所以，胜军的一个自然后果就是兵力再也无法集中起来。所以，我们也就再也看不到原来的“常胜将军”继续胜处下去。

　　3、出其不意原则

　　出其不意原则(或者说奇袭原则)被克劳塞维茨认为是军事战略的第三条。它要求部队以快速行动和选择出其不意的打击点取得胜利。

　　孙子言：“兵者，诡之道也。”又说：“战势不过奇正，以正合，以奇胜。”实际上都在说明奇袭的作用。

　　克劳塞维茨说：“奇袭不仅是获得数量优势的工具，而且基于其精神效力，也同时被认为是一种实质性的原则。当奇袭能获得高度成功时，则其后果即为在敌军内部发生混乱并丧失勇气。”“优势可在运动中,尤其是在奇袭中产生。”而在方法上，“秘密和迅速是这个乘积中的两个因素。”

　　4、追击原则

　　克劳塞维茨认为可以称为原则的第四条是追击，“追击失败的敌人实为获取胜果的**手段。”很多人以为这可能是小题大做，难道打仗之人不知道乘胜追击的道理吗?但当大家看到熟悉的一些企业的做法时，就不禁认为：这对企业家来说，也是一条极为重要的原则。

　　例如我的一个客户，因为运用了集中原则而在某一个行业打开了销量。所有的人都很高兴，但几乎没有人想：下面该如何做?如果成了一家保险公司的供应商，我如何成为第二家，如何成为所有保险公司的供应商?

　　大部分的人反应不是乘胜追击,而是沾沾自喜，认为我今年已经有了60%的增长，为什么还要费更大的力气?

　　让我们看看克劳塞维茨怎么说“当战败的兵力数量增加时，胜利的规模并非随着被击败兵力的大小成比例的增加，而是成级数的增加。一场大战胜负分晓时所产生的精神效果，在失败者方面要远比在胜利者方面为大，所以我们必须特别重视此种精神效果。

　　5、主动原则

　　主动原则，也叫主动权原则。善战的将军都很重视这一点，他可以做出许多牺牲，但是不能丧失战争的主动权。主动权意味着选择对自己有利的时机、地点、方式与敌人会战，而不是让敌方决定。

　　按照克劳塞维茨的说法，主动权体现在一个部队逼迫敌人在自己选择的地方进行决战，而决战的最终目的是毁灭敌人。也就是说：克劳塞维茨的主动体现在进攻上。事实上，克劳塞维茨认为进攻是更具有主动性的作战形式。

　　毛泽东的一个著名的说法是：“打仗没什么，就是打得赢就打，打不赢就走。”当自己力量强大时，就打击敌人;当自己弱小时，就拖垮敌人。但无论何时，不能让敌人指挥自己的行动。在二十几年的战斗里,毛泽东创造的打法几乎都是围绕着这样一个核心。

　　6、统一指挥原则

　　一个部队不能同时有两个**。这似乎是一条显而易见的原则。有意思的是，历史上知名的大帅，几乎都是集政治与军事领袖于一身的，历史上的拿破仑、亚历山大大帝等几乎无不如此。

　　作了几十年参谋总长，并三战三胜帮助威廉一世建立了德意志帝国的老毛奇，对这一原则有极深刻的认识，他的看法是：

　　战争不能通过会议方式**，必须有人说话作出决策;

　　参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问;

　　即使是蹩脚的计划，如能彻底执行也比综合、犹疑不定的产物要好得多;

　　必须在统一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神;

　　上级对下级的命令越少，越简单越好。老毛奇甚至说：“只要战术能够获胜，则战略可以让步。”

　　在如此宽容下级指挥官的情况下，如何保证整体的战略意图得以贯彻执行?老毛奇的办法是创立了参谋本部制度。总部及跟随各个战场指挥官的参谋们有责任**，并把整体的意图贯彻下去，做到这一点，依靠的不是参谋们拥有指挥的权力，而是其拥有更好的理由、信念和上下一致共同的军事信条。

　　作为企业家，华为的任正非似乎也有类似的看法：“高层重大决策从贤不从众。真理往往掌握在少数人手中。”

　　7、计划与计算原则

　　毛泽东说：“不打无准备之仗，不打无把握之仗。”而要很好准备，就必须计划和计算。

　　老毛奇曾打过一个相反的比喻，他认为战争类似商业：兵力是投资，胜利是利润，一切都具有精密合理的计算。实际上，他打的每一场战役都花了许多年时间做计划、做准备，而他的对手都没有(也没有时间)做充分的准备。

　　计划和计算原则的一个逻辑结果是：军队的资源配置与其战略目标相一致。要想打一场歼灭战，必须集中数倍于敌的优势兵力;必须为这些兵力配备足够的武器;必须为他们的行动准备足够的后勤支援。所有这些，对军人来说都不陌生。但我们却可以观察到许多的企业家一方面拥有大得不着边际的目标，另一方面却不愿拿出起码的资源来实现其目标。我们要清楚地算出，这样的企业必败无疑。

　　计划和计算，对企业战略一样重要。同样，我们知道现实中并非一切都可计算，也许最初的兵力动员和集中可以计算，而开战后战事的变化则无法预料。尽管如此，滚动的、根据**的情况作调整、作重新的计算，是合理分配有限资源**的办法。

　　8、创新与应变原则

　　战争学里最后一条原则似乎应该是创新和应变原则。毛泽东说：“秀才用兵，必败无疑。”原因是他说的秀才只知道书本上的道理，却不知道现实中没有一次出现的情况和书本上是完全一致的，你想打胜仗，没有别的办法，只有根据你的情况去创新，去随机应变。这个世界上**不变的是变化，在战争中就更是如此，我们相信：抗日战争时期有许多战法，如地雷战、地道战、水网战、山地游击战等都不是某一个人想出来的，而是无数军民创新与应变的结果。虽然游击战的原则不变(就像我所讲到的这些战略原则一样)，但如何在某一时，某一地应用它，必须根据具体情况具体决定。

　　四、公司在战略规划上的缺陷的解决之道

　　1、了解与房地产行业相关的外部环境和ZWB公司的自身条件;

　　2003年国务院颁布的《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》中指出“房地产业关联度高，带动力强，已经成为国民经济的支柱产业”。作为我国经济增长重要支柱的房地产行业，近年来保持了快速的增长。

　　放眼未来，可以预见中国城市化进程的加快和人民生活水平的提高将带来巨大的住宅需求，房地产行业将持续发展。到十一五计划完成时，预计我国城市化进程将达到45%，城镇人口将达到6.3亿，人均住宅建设面积25平方米，城镇人口人均可支配收入年增长13,390元，住宅建筑总需求56.3亿平方米，住宅建设总投资将达到6万亿元。至2020年，预计我国城市化进程将达到55%，城镇人口将达到7.7亿，人均住宅建设面积35.7平方米，城镇人口人均可支配收入年增长24,000元，住宅建筑总需求111.9亿平方米。

　　同时比较世界成熟房地产市场的发展规律，中国的房地产业还将有进一步发展空间。联合国对70多个国家住宅发展过程的统计分析表明，人均GDP在600美元-800美元之间时，住宅行业将快速发展，人均GDP在1300美元-8000美元之间住宅行业将处于稳定高速发展期。

　　行业与企业现状

　　在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。然而，在超额利润的表象下，是中国房地产行业企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。与美国100强房屋建造企业相比，中国房地产100强企业的市场占有率偏低，据美国PB杂志的研究结果，2004年全美**开发企业市场占有率为4.5%，美国前10强的市场占有率为27.3%。而中国**房地产行业企业的市场占有份额只有1%，前10强的市场占有率不足8%，行业集中度仍然比较低。

　　尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足;许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱;从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”;从生产营造水平上看，多数房地产开发企业仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在;从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。

　　国家宏观调控

　　近年来，中国政府已经颁布一系列土地政策来遏制企业投机行为，并进一步调节供求矛盾，这将推动行业的转型和进一步整合。这一系列政策有效遏制了房地产开发企业的囤地行为，同时对一些因资金实力有限而无法在规定期限完成项目的房地产开发企业带来了挑战。此外，中国政府还划明了土地**标价标准，规定地方政府土地出让收入需纳入国库并进一步加强对土地收入的核算，从而切断了房地产开发企业低价拿地的渠道。

　　在金融政策方面，中国政府进一步加强房地产信贷管理，进一步发挥税收、信贷调节作用，提高信贷门槛，整顿和规范房地产市场秩序，对房地产开发企业的金融信贷进行监管。这些政策虽然规避了金融风险，但也使得部分房地产开发企业融资愈加困难。

　　国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响，以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统经营模式将受到挑战，一些规模小，资金实力差，管理水平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。同时中国政府的信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。

　　区域与客户需求差异

　　中国幅员辽阔，各地区地理的差异与经济发展的不平衡导致了房地产区域市场存在着巨大的差异。从政府对房地产行业和土地的监管来看，各地区土地资源的不同直接导致了政府对土地政策执行情况的不同，各区域的土地价格也因经济发展水平不同而有着明显的差异，与此同时各地方政府的监管力度和宏观调控的能力也存在着差异。从各地区房地产开发企业的开发经营情况来看，各地区开发企业的数量、规模和能力分布不均，开发方式，产品设计规划能力存在着差异。

　　各地区经济发展的不均衡，社会结构及文化习俗的差异则导致了客户需求的不同。各地区人口基数和人口结构的显著不同和城市化进程不同造成了客户需求量的不同，不同的购买水平，使房地产市场规模也存在梯度性差异。同时，各地区地理环境、文化习俗多样化也直接导致了各地区消费偏好，消费需求和消费理念的差异明显，例如二三线城市的客户需求向功能实用倾斜。

　　规模性企业已经走向全国，区域市场的差异性和不同的客户需求，对房地产开发企业强有力的集团管理、全国范围整合、体系化和规范管理提出了更高的要求。

　　房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争

　　房地产行业资本金融化进程逐渐加快，国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。

　　国际化和金融化的速度将会对国内房地产开发企业产生重大影响。房地产开发企业今后的竞争将首先是资本实力的竞争，行业门槛将大大提高。房地产开发企业的融资能力将成为衡量其发展潜力的一个重要参考指标。随着国际资本全面介入国内房地产市场并在高端消费者中占有比例急剧提高，凭借其强大的资金、技术和管理实力，已经对国内开发企业产生重大影响，重点市场的竞争进一步加剧。

　　综上所述，宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。

　　ZWB公司的一个中型房地产企业，而且是独资企业，就目前而言，很多决策具有一定的片面性和主观性与它的资产结构有关系，要想跟进市场的需求变化，必须从资产结构入手，光做强是不够的，也应该逐步提高规模，加强自身的行业专业性，无论是居民住宅还是商业住宅，都必须体现一定的个性，

　　2、随时关注自身的变化并给予重视;

　　ZWB公司到目前为止只所以会出现这么多多层面的问题很大一部分原因是自身的变化没有得到重视，有好的方面也有不利的方面，好的方面在于能更换不足以胜任工作的员工，董事长比较人性化，员工虽然工作量大，但心理压力不大;不足在于很多以前的烂摊子不能及时处理，从而越积越大，而且由于员工更换过于频繁，使得新来的职员不易弄清楚业务流程和公司的情况，出了问题也找不到真正的原因。针对以上问题，ZWB公司应该先一步步将以往积累的陈年旧账理顺，按能力重新调配员工岗位，让大家能**程度发挥自身的才能，在用人方面要谨慎，但不是不信任，要么就不用，既然聘用了就一定要完全信任，否则会激发内部矛盾。今后对于公司自身在人员变动、资产结构、发展目标等发面的变化应及时了解，并通过召开会议讨论，相应部门做出适应目前状况的调节方案，让信息公开公平化，这样有利于员工更了解公司，也能帮组他们找准自己的目标和位置，同时还可以增强员工凝聚力和积极性。

　　3、能用科学的方法制定确实可行的战略方案并得以实施;

　　什么叫科学的方法?什么又叫确实可行的战略方案?一切以事实为基础，而不是凭主观想象，然后在分析事实、联系自身情况的基础上，运用例如前面所说的各项原则来确定企业的战略方向和目标，这才是科学的方法。目标不能一下定的太大太远太不切实际，即使有一个很明确很远大的目标，还是不能作为最初的目标，而是应该先定一个比较容易实现的目标，再在完成这个目标的基础上定更大一点的目标，这样一步步去实现。“滴水石穿”毕竟只是极少数情况，就算最终做到了，也消耗了不法承担的时间和资源，在快节奏的商场，最宝贵的就是时间，最缺失的就是资源，所以战略方案不能过于艰难和宽泛，还是要根据自身情况来制定，这样才能确实可行。

　　目前成都的房地产企业可谓蒸蒸日上，但是也说明了竞争在日趋增强，其中有特色的其实不在多数，对于ZWB公司，也许在规模上比不过那些大企业，但是可以从品牌上着手，比如给客户更多的服务;针对成都人喜欢享受安逸的性情，重点不在于体现房子的贵重和现代化而是环境和舒适度等。但是就目前的情况来看，先不能期望有很大的发展，做大做强不是短期时间就能够实现的，更何况现在人心不稳，员工积极性缺乏，所以应该先稳定人心，培养起企业文化，保持现有的经营水平，处理好内部问题，等到公司环境逐渐得到改善再实施新的完整的战略方案。

　　4、根据原战略反映的不足，不断调整战略，使企业更完善。

　　一个战略制定好以后当然不会是一沉不变的，因为战略的制定毕竟只是“纸上谈兵”，没用于实际就不能判断好还是坏，适合还是不适，而且市场永远不可能静止，企业也永远在变化着，诸多因素都决定了企业战略的变化必不可少。企业战略的调整需要根据当时外部和内部两方面的实际情况，科学的进行实施。同时也应该根据企业自身的发展定期进行数据分析和市场调研，如果时机成熟就应该提升目标。