人们试图在工业化时代同样用循环的方式尽可能减少废水、废物的排放，把废料循环使用。 现在，有很多全球企业关注一个新的提法，就是维护一个非常健康的价值链或者是供应链，企业的健康取决于价值链或者供应链的健康。不管你生产的产品是制造产品还是食品、能源，都是供应链当中的一环，如果实现整个供应链价值链的健康，就可以实现整个企业的健康。 举一个宝马循环利用的例子。宝马公司通过循环利用老的汽车来制造新汽车，节省了几亿美元的开支。但要实现这样的做法，需要很多年的意识培养和知识积累。之所以这些企业可以取得成功，因为他们采用了系统思考的方法，不仅看产品直接供应商的情况怎样，还关注供应商的产品来自哪里，最后一直关注到最原始的自然系统。同时他们关注的销售也不仅是传统意义上的把一个产品销售完了就结束了，不是这样的。

　　宝马公司设计一辆车的时候就有计划，在了解这辆汽车生命周期结束之后，如何将汽车当中原有的部件拆解出来。如果大家有兴趣参观这套设计厂房我非常愿意帮助大家进行安排，比如他们的仪表盘从旧车上拆下来在新的汽车上使用，他们始终想的是从头到尾的全生命周期——从产品在自然界中获得的最原始的第一步，一直到产品制造完了使用、再分解的最后一步。

　　战略规划的四象限法

　　我这里要给大家提一种工具，来帮助大家认识。有两根轴，纵轴的底端是今天、短期，顶端是长期、三至五年。横轴的左边是内部，右边是外部。所谓内部，就是一个机构、一个企业能够靠自己做的事情。要想一个机构获得更大的发展，取决于右上象限，要有长期、外部、系统性的观念。几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限向右上象限发展。

　　右下象限有一些要素，比如企业的声誉、名望、所做业务的合法性，做法可能是企业重新打造自己的品牌。但是如果过于关注右下象限，可能会比较危险，因为他们始终都是在说，都是在谈，但并没有进入一个深层次的进步。最坏的情况就是，进入CSI所谓的企业社会责任论坛，却只是空谈，并没有真正考虑实质内容，这是非常危险的。

　　企业真正能够将好的要素整合到企业内部发展的时候，不会进入右下象限。企业往往先开始减少自己排除的废物，节能减排。而且他们采取这种节能减排的措施，往往能给他们产生短期非常好的益处，减少成本。至少如果企业能进入左下象限，就能减少对企业所处环境的污染。

　　左下象限的案例：美国铝业

　　比如美国铝业，在很大程度上减少对水资源的使用，就减少了自己的成本开支。88年到89年，美国铝业建议在美国加州地区兴建一个铝厂，但是却被否绝了。尽管这个铝厂能够给当地提供更多就业机会，更多的活跃经济活动，但是考虑到铝厂的建立会造成非常多水资源的使用，也会造成非常多的废水排放，当地政府还是拒绝了。

　　公司被拒绝后，召集各个部门25名代表共同探讨如何解决这个问题。最简单的一个解决方案，就是治标的方案，就是加州不欢迎那么再找一个欢迎他们的地方就是了。但他们没有选择这样做，因为他们意识到，水资源已经成为世界各地非常关注的重点问题。

　　1997年，他们又召集25名代表开了两天的会议，议题是：2020年的商业环境将是怎样的。会议要求无论大家想到2020年出现什么问题，在场的各位都要去实实在在地想办法来帮助解决，而不是把这些问题视为是别人应该解决的。

　　他们开始问自己这样的问题：如果再也不允许废物堆积，我们怎么办？如果水资源变得越来越匮乏，我们应该如何做？如果排放废气都要进行控制，我们应该怎么做？

　　我们可以注意到，他们有非常明确的商业头脑。他们提出一个商业问题：如果这些情况成为现实，我们如何在自己所在的业务范围内进一步发展和生存下去？在这里很明显是沿着纵轴由下往上走，就是从短期往长期走。