战略决定成败，领军人物不仅要善于定战略还必须善于坚持战略。制定战略时要认真和慎重，三思而后定，但一旦确定了战略就要坚持，不管遇到多大的困难都不要动摇，很多的失败不是因为战略错误，而是因为没有坚持战略。

▲实战中的战略就是四件事

教科书上关于战略的定义诸位可以自己去查询，我认为实战中战略就是四件事，目标、打法、资源和激励，战略决定的是我们向哪里去，怎么去，如何保障我们可以按照设想实施。

很多企业容易犯的错误是把目标当作战略，例如成为第一，N年N 倍等等，目标是战略的一部分，但绝不是全部，战略的核心是打法，即如何实现目标。定战略的目的是保证企业的目标正确，打法正确，并且有足够的资源保障，有足够的激励保证。定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：

（1）没有合适领军人物的项目不做。

（2）没有下决心死磕的项目不做。

（3）不掌控主动权的项目不做。

（4）无法复制的项目不做。

我的习惯是在没有想清楚整体战略的情况下不会对任何具体项目做决策，在没有想清楚一个项目的整体思路的情况下不会对任何具体事务做决策，因为我不知道该如何决策。我的体会是，成功一定都是瞄着打的结果，目标很清楚，打法很清楚，执行很到位，必然会成功。反之，误打误撞也许可能成功，但那是极小的小概率事件。

一个正确的战略，哪怕只执行到80 分也会取得辉煌的胜利；而一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。

战略是需要资源保障的，而领军人物是资源中的核心。战略的核心是确定打法和领军人物，一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有合适领军人物的打法更是不可能实现的。

▲如何定战略？

如何才能制定出正确的战略呢？我的体会是，首先，领军人物要有战略意识，要清楚地认识到战略的重要性。其次，领军人物要自己提出战略规划。最后，要让班子参与到战略的讨论工作中来。战略只能由领军人物来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的，一方面，战略必须是一个系统思路，靠七嘴八舌是不可能系统思考的，而且只能是领军人物自己的系统思路。另一方面，班子成员虽然有参与最高决策之责，但是毕竟不在其位不谋其政，不可能站到最高的高度去考虑最长远的事情，所以很难提出战略性思路，只能是针对领军人物提出的战略参与推敲。

定战略是有方法可循的，不论是惠普的战略十步法，还是联想的战略七步法，或者拉卡拉的战略四步法，都是有效制定战略的方法，可以帮助战略规划的完善，但这些方法不能帮你形成战略内容。定战略一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程，先是领军人物提出，然后是班子成员PK，再回到领军人物修订，再交到班子成员中质疑、补充。这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程，其间会有很多诱惑，很多质疑，很多取舍，很多可能，领军人物保持清醒的思路和坚定的信念对定战略至关重要。

很多公司制定战略之前都会开务虚会，我也认为应该召开，而且务虚要务透，不论是对过去的复盘还是对未来的推演都要谈透彻。复盘的时候不要走过场，只有总结出规律和教训才能避免重蹈覆辙。推演时要仔细，要把执行充分考虑进去，沙盘上推演不出来的结果实战中一定不可能达成。但是不要期望务虚会能够形成战略思路，战略是不可能自下而上产生的，也不可能靠务虚会产生，只能由领军人物提出来，战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非大家一起云山雾罩找方向的会。提出战略是领军人物责无旁贷的责任，拍板确定战略也是领军人物责无旁贷的责任。我认为，任何时候领军人物都不可以放弃思考，集体的意志、多数人的建议都不能成为领军人物放弃自己独立思考、放弃全盘思考的理由。

定战略时切忌好高骛远，谁都想做产业链的更高端，但先得看自己有没有竞争优势，如果没有独特竞争力，进入一个市场的成功率是很低的，还不如降低心态在产业链中选择一个自己有优势的环节，集中全部兵力成为该市场的领先者，扩展的机会总是有的，徐徐图之。