从报刊杂志到电台电视，财经新闻里充斥着公司倒闭的消息。从最近网络公司的崩溃，到一些曾富可敌国的公司的资产大幅度缩水，这些不幸的结局往往都是由一个原因造成：卓越的战略变得行不通了。而深层次的原因大多是执行不力。

       有时，战略本身就是根本无法执行的。战略计划面面俱到，是众多互相矛盾、目标相背的战略混杂的产物。还有一种情况，实施战略的时间不适合。产品发布太迟了，或者在市场还不成熟的情况下产品就草率上市。

       另外还有一种情况，在战略得以生根或产生效益之前，公司由于没有耐心或者承受不住外部压力，为了短期利益，放弃了战略。即使是设计最为谨慎的战略，如果不能好好沟通，或者和公司的构架、流程、技术和文化不协调，同样会导致悲惨的失败。

       战略的制定很重要，但这仅仅是一个流程的开始。没有一个可以执行的计划以及执行该计划所需要的资源，即使最有创意的战略也不过是一纸空文。然而一个卓越战略的失败，往往都是因为没有提供成功所必需的条件。

       战略无法执行最典型的原因是以下五种情况：缺乏战略重点；市场时机不适宜；重要技能的缺失；急于求成，过早放弃；战略与运营的不一致。如何克服这些因素，同时避免公司业务下挫，这是一个巨大的挑战。

问题：面面俱到，缺乏重点

解决：严格管理，分清主次

一个公司战略可能看似面面俱到，实则不可行。最理想的情况是，一个清晰描绘的战略成为公司所有行动的指南针。但是更多的情况是，互相掣肘的战略计划分散了公司的注意力，淡化了公司的战略重点。

       一个公司如果同时实施众多战略计划，结果只能是见木不见林。缺乏战略重点的症状包括：

       ●高层会议总是时间不够，未能讨论主要问题，没有足够信息就做决定；

       ●对于重要的和次要的战略计划，用同一套管理和评估程序来处理；

       ●员工都感觉到组织的战略重点在不断变更，组织内部到处都在无休止地争夺资源；

       ●骨干员工因为长期超负荷工作而疲惫不堪、情绪低落；

       ●战略计划的数量增加了，而资源没有相应地增加；

       ●战略的权衡取舍在同一个职能部门进行得卓有成效，而在跨职能部门时则步履维艰。

       在很多行业和公司，缺乏战略重点是一个很常见的问题。比如，一个市场领先的建筑工程公司开始追求一个野心勃勃的增长战略，以克服传统核心市场的增长乏力问题。但是管理层低估了新战略带来的、协调多元化增长计划的复杂性，包括：进入新的市场，雇用新的技术员工，和新的目标市场的公司建立合作关系。从各自的角度看，每一个计划都有道理。但是，合并在一起它们成为一个令人生畏的任务，很快消耗了公司的资源和管理层的注意力。

       战略实施已经有些时日，领导层意识到前进的动力消失了，不安的情绪在组织内部弥漫、滋长。大多数增长措施都落后于计划，很多结果都令人失望。快速发展战略中的多元化增长措施实际上已阻碍了公司的"执行引擎"。

       为了保持战略重点，成功执行战略，公司必须执行严格的流程，系统地对战略计划进行评估、确定轻重缓急、安排先后顺序、实施管理，并将这个流程清晰地向管理层沟通。这个流程中需要用到的工具包括阶段性评估、决策论坛、资源管理规范，以及监控资源分配和使用的标准。这个严格的措施有助于管理层保持对战略重点的关注、战略执行不会偏离正轨。