营造鼓励尝试的氛围

提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。在你看来，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质？

       3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国我们也同样保持了注重创新的传统，所以你会看到3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。

       第二点是团队精神，就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。

       第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。比如说，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。

       据说3M在美国有一项特别的政策，允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情，以此来鼓励员工创新。那么在中国，是不是也有类似的做法？

       其实这个时间的百分比有时很难量化，而且3M的一些业务人员，工作时间可以自由支配。关键是我们同样提倡创新的精神和做法，营造这样的氛围，鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有兴趣的事情，或尝试一些特别的工作方法。

       鼓励员工不断创新，这最早是从技术部门开始的。比如说负责胶带产品的员工，如果他对电子产品有兴趣，他完全可以去做这方面的尝试，也可以利用公司相关的资源和信息。现在这种做法已经扩展到了整个公司的各个部门，因为创新其实并不局限在产品上，很多时候一个新的工作流程、新的管理措施都是创新。比如在HR部门里的员工，每个人虽然各有分工，但是并没有一个固定的框框去限制他。相反，在判断一名员工是否具有发展潜力的时候，我们会看他是不是能够去打破这个框架，有创造力地做一些职责之外的、对公司有利的事情。

       另外3M还有一个很著名的做法，就是鼓励"Honest Mistake"。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。

       思维活跃，善于创新的人才通常都不愿意受拘束，这在管理上是否带来特别的难度？而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应，你们怎么平衡这两种不同的要求呢？

       的确，在团队里面总是很合群的员工，往往比较温和，不是很有进取心；而主动性强的人，有些又会比较倾向于个人英雄主义，对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是，在3M，是靠程序来运作，靠流程来经营管理的，个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构，现在我们有十七家办事处、超过2,600名员工，不仅需要英雄，更需要一个系统，才能顺利运转。我们的目标是，每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。

       谈到管理的难度，关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻，素质很高，有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人，命令式的管理是根本行不通的。作为主管，你不能简单地要求他去做什么，而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来，让他觉得这样做是正确的，他自然就会去做，而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上，让员工更多地了解公司，了解自己工作的价值，这样他才会更有认同感和参与感。

高层与员工定期沟通

从人力资源管理的角度，你们有哪些渠道和员工进行沟通？

       其实在3M里面，不仅是HR部门在做人力资源管理的工作，而是从高层到中层再到基层经理，都非常重视人力资源的管理，这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏，那是肯定做不好的。

       就拿员工沟通来说，不仅HR部门要参与，每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议，有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层，就像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。