"不爽"来自徐少春的危机意识。自金蝶把业务从财务软件转型成ERP之后，企业规模进一步扩大，在人员和资金方面的投入也相应增加。同时，金蝶的"数字神经系统"显示，2001年公司10%强的客户创造了80%的营业收入，但余下的大部分客户却只贡献了20%的收入，这种现象引人深思。另外，金蝶自1999年之后，增长速度放缓，企业利润也不尽人意。徐少春知道，一定是企业发展出现了问题，但是问题的症结何在？企业下一步如何走？如何才能超越竞争对手？

    "不爽"的感觉真糟糕。用徐自己的话说，就是"精神萎靡不振，说话办事态度模棱两可，不痛不痒"，常以"你看着办吧"来敷衍问题。而以往，徐少春会说"就这样办吧"，即使有时不直接命令，但至少会给出参考意见。说话做事都雷厉风行的徐少春，"变得越来越不是自己了"。

    让徐少春高兴的是，经过半年多的努力，他终于找回了感觉。在他的主要决策下，2003年初，金蝶正式出台了以"产品领先，伙伴之上"为核心的EAS战略，专注于提高公司产品的竞争力，并且把服务以外包的形式交给合作伙伴来做。

    事实上，徐少春在金蝶10年的发展历程中做出了不少重大决策，涉及到资本、技术和战略等诸多层面。回顾起来，他认为这些重大决策都基本正确。这从一个层面反映了自己个性特点、个人决策方法与企业决策机制之间的良好协调，以及信息系统工具在自己决策中的有效作用。

反复决策：想说转变不容易

    金蝶的EAS（企业应用套件）战略转移，是该公司近年来最大的一次变革。对专注产品还是产品服务一起抓的反复决策，体现了徐少春在决策问题上敢于否定自我、力求创新的特点。

    和国内大多ERP软件企业一样，金蝶在强势介入ERP之后，也将业务链进行延伸，将ERP的咨询实施服务作为自己的重要竞争武器，并在1999年前后大量引进人才，希望能够尽快做大做强。但数据分析的结果是，金蝶服务收入及所占营收比例和国外厂家相比，还是有很大一段差距，该公司的投入和产出不成比例。这些问题让徐少春越来越找不到决策的状态了。

    为尽快走出这种"没有状态"的状态，徐少春在工作之余参加EMBA项目的学习。"主要目的是想走出过去两三年的迷茫状态，静下心来思考问题，把头绪理顺。"读书是徐少春思考的另一种方式。为了找到答案，他在几个月时间里有意识地读了很多书，比如《软件公司成功的秘密》、《竞争优势》等，了解国外企业，尤其是IT行业的成功企业，分析他们成功的模式。这些为他开拓思路提供了有益的参考。

    与此同时，他把外围的专家和朋友，从业务层面扩展到战略层面，并有意和其他行业的总经理接触，和业界朋友包括麦肯锡公司座谈，希望从他们那里得到金蝶如何发展的"真经"。另外，徐少春分析外部权威机构的统计数据，尤其是IDC关于行业分析的资料，并多次组织企业内部人员进行研讨。

    除此之外，徐少春更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户，电话联络更是常事。通过拜访，他可以第一手了解客户对金蝶产品的满意度，并虚心听取客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的建议。在和客户探讨的过程中，还能了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对金蝶是很好的启发。

    通过这些途径，徐少春更多地了解到其他公司、其他行业的产业生态链结构。整个2002年是他思考徘徊、学习取经并痛下决心的一年。

    在徐少春看来，经营手法和管理模式只能影响局部的效果，只有新的商业模式才能持久胜出，并将竞争对手甩开，实现公司所制定的"2005年，成为具有国际竞争力的中国软件产业领导厂商，成为中国企业应用软件市场第一名；到2010年，跻身世界应用软件十强"的宏大目标。而新的商业模式在哪里？通过长期的思考和对国内外竞争对手的分析，一个大胆的计划在他脑海中形成-专注产品，并与合作伙伴共同开拓增值服务市场。

    金蝶于2003年3月正式对外宣布这个EAS战略。具体地说，就是企业将以产品作为核心竞争优势，产品的质量和技术水平要绝对领先，成为国际一流的产品；并与伙伴一道加快服务产品的开发，为顾客提供多层次、系统和贴身的服务；从而逐步由"产品开发商和服务提供商"转变为"产品开发商"。这样的战略将引导金蝶打造一个崭新的"软件产业生态链"。

    徐少春认为，自己做决策和别人的不同之处，就是喜欢往前看，看得比别人更远。同时，他喜欢否定过去。"一个人在做决策的时候，往往是建立在一个假设的前提上。这种假设就是对过去的一种反映。"

    他举了一个例子。比如在墙上的一副画，上面画了一个烟斗，下面写着："这不是烟斗。"按照常规的思维，人们理所当然地将烟斗状冒烟的东西当作烟斗，这其实是受了过去认知的影响。跳出过去的条条框框做决策，这是一个领导需要具备的素质。

    转型最难，且意味着风险。但风险和收益是成正比的，风险越大，获得的回报就越高。问题的核心，是有没有措施来控制风险。徐少春知道，金蝶战略转型的最大风险来自客户。习惯了和金蝶打交道的客户，如今在项目中要同时面对其他服务公司，客户对合作伙伴的服务质量多少会心存疑虑。如果金蝶不能很好和伙伴配合，共同为客户提供优质的服务，将面临客户流失的风险。

    "在做这个决策时，我们已经预测到潜在的风险，并在执行决策时采取应急方法保证风险是可控的。"徐少春介绍，金蝶目前提倡"双客户方式"，在新的服务模式没有完全建立起来之前，面对最终用户，要一如既往地提供服务，选择软件商实施还是第三方实施，用户具有充分的选择余地；在新模式建立之后，面对合作伙伴这个"新"的客户，金蝶将通过提供优秀的软件产品，以及围绕产品增值的技术支持、培训服务等，建立以自身品牌管理软件为应用环境的战略联盟。金蝶扮演软件技术和实施平台的能力输出的角色，合作伙伴扮演管理咨询和实施的角色，为适合这种服务方式的最终用户提供企业信息化解决方案。同时，也是最重要的，必须保证金蝶的产品有跨越式的进步，这是ERP厂家安身立命的基础。

    战略转型的实施迄今刚过半年，可量化的业绩效果还有待时日，但有意合作的公司不断增加。截至今年上半年，共有202家咨询公司表达了合作意向，其中10多家正式签定了合作关系协议。大的战略转型，其效果往往需要更多的时间来检验。