随着近代商业的快速发展，幕僚开始从军政领域分流，进入商业领域，协助商人从事商业活动，幕僚由此进入“职业化”发展阶段。一些较大的商业组织，如清代山西票号、中世纪的意大利银行、近代英国殖民公司中，都活跃着他们的身影。19世纪后期，在第二次产业革命推动下，西方企业组织开始出现纵向一体化和横向多元化的发展趋势，大企业集团在美、英、法、德、日等国逐渐兴起，企业的计划、组织、协调、控制功能越来越复杂，由企业创始人统筹一切的决策模式难以为继。在这种背景下，传统的以军政领域为主要志业的幕僚开始成规模地进入现代工商组织之中。

　　麦克鲁姆难题

　　19世纪50年代，随着美国大规模铁路建设的基本完成，“管理”开始成为大型铁路企业的重要工作。美国伊利市铁路总管丹尼尔·麦克鲁姆曾在1855年指出，一条50英里长的铁路和500英里长的铁路，管理难度迥然不同。因此，一个强有力的幕僚体系成为必需。麦克鲁姆之所以注意到幕僚群体及其工作的重要性，原因在于他看到随着企业规模日益扩大，企业领导人陷入一个可怕的“管理困境”，我们称之为“麦克鲁姆难题”。

　　事实上，在19世纪后期，甚至到了20世纪初，很多人对大型企业组织是否能得到有效管理仍然持怀疑态度，人们质疑大企业领导人有足够的智力和体力持续及时地作出决策。如产业分析专家亚瑟·杜威于1914年在一项研究中明确指出：“某种程度上说，每一家企业对大型制造厂的整合管理都缺乏能力。”著名社会学家哈斯金斯也曾指出，当组织内的人口规模大到一定程度时，面对面接触的关系就不可能保持了，“但管理者宁愿面对面地交往……高级管理者尤其如此，他们用这种方法收集制定决策所需要的大部分（75%以上）信息，只有一个具有无限精力和高超智力的人才能与大量新设企业的所有活动保持联系。”著名管理学家钱德勒曾把这一困境形象地概括为“决策超载”。他认为，企业集团只有大量使用专业精干的参谋人员，才能有效解决“麦克鲁姆难题”，将领导者们从管理困境中解放出来。

　　作为世界上第一家发明和采用“直线参谋制”概念的现代企业，美国宾夕法尼亚铁路公司早在19世纪60年代就率先尝试界定了权力和信息沟通路线，并创建了由部门主管人员组成的“中央办事处”。这些部门主管协助总裁从公司的整体利益出发，对所有部门的活动进行协调、评估和计划。他们都是全职雇员，对铁路业务比董事会成员有更为丰富的知识、信息和理解能力。这群部门主管在某种意义上是现代企业中最早的一批职业幕僚。除了中央办事处经理，宾夕法尼亚铁路公司的参谋人员，还包括在分部或基层提供财务、维护、保养等支持服务的经理人员。

　　根据公司规定，参谋人员必须恪守参谋本分，只是在处理标准化、程序化事务时才直接与直线员工打交道。早期的幕僚组织并不具有独立性。那些直接负责铁路运输职能的直线主管，也参与管理由参谋经理负责的各种事务和人员。幕僚的身份呈现多重性和复杂性的特征。他们被赋予新的责任：一些人脱离纯粹的幕僚岗位，由决策支持性角色转向真正的决策者。如随着企业持续扩张，包括交通、财务等在内的一些主要幕僚部门领导人被提升为副总裁，协助总裁管理整个企业。

　　安德鲁·卡内基，这位在美国家喻户晓的“钢铁大王”，曾在宾夕法尼亚铁路公司给西部管区主任斯科特当过私人秘书兼电报员（一个不折不扣的幕僚职位）。卡内基在该公司的得意之作是将卧铺车厢的发明人伍德拉夫引荐给公司，并推动建立了最早的卧铺车厢制造公司。这是一个有关幕僚凭借“奉献个人智慧”奋斗成功的经典故事。之后，美国多家企业领袖从中受到启发，启用了一大批幕僚，并将他们置于关键岗位上。

　　在19世纪的最后20年，宾夕法尼亚铁路公司“在每一个方面都已成为美国的标准”。受它的影响，美国大多数大型企业都建立了执行参谋职能的中央办事处等机构，专业的参谋人员逐渐增多，权力和信息沟通路线被清晰界定，企业的报告系统摆脱了混乱状态。更为重要的是，企业领导人也从混乱和困境当中解脱出来，能够在幕僚的支持之下清醒地把握企业发展的方向，并针对品牌、产量、成本和技术等一系列指标作出决策。幕僚的决策支持功能越发显得不可或缺。

　　“规模不是障碍，杜兰特才是！”

　　如果要问谁对现代企业幕僚的发展贡献最大，答案毫无争议—通用汽车公司（GM）第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆。他不仅出色地担任过政策幕僚，而且在成为公司总裁之后创建了“具有政策导向的幕僚结构”，在更深更高层次上发挥幕僚的决策支持功能。随着责任加强和职务提升，幕僚的身份及其重要性越来越“显赫”，但这个过程却十足艰难。

　　1895年，斯隆从麻省理工学院毕业后进入一家名为“哈特”的生产汽车零配件的小企业工作，并担任了一段时间的总经理助理，后来辞职。几年后，他重新回到濒临破产的哈特公司并接手管理事务，公司在半年内迅速扭亏为盈，他因此晋升为总经理。通过创造性地给客户提供工程技术咨询，斯隆赢得了包括福特公司在内的大量客户，哈特的业务成倍增长，由此产生了实施分部门管理的要求。此时，斯隆就在哈特公司内部开始尝试在直线部门之上建立专业参谋机构。

　　1916年，斯隆将哈特公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司，并作为高级管理人员进入通用工作。当时，美国汽车产业蓬勃发展，大型汽车企业沿着一体化和集团化的方向迅速扩张。1919年，通用汽车成长为全美制造类企业前五强，拥有遍布全美的各类业务分支机构。此时，通用亟需建立一个由总执行官和参谋人员组成的中央管理部门，目的就是清晰界定一条有助于决策的权力和信息沟通路线。

　　斯隆有一句名言：“我并不认为规模是一个障碍，对于我来说，它只是一个管理问题。”但是，时任通用汽车公司总裁威廉·杜兰特却不关心如何建立一个组织结构来管理这个不断扩张的工业帝国。他认为并不需要参谋专家来协助他决策。即便公司后来安排了一位经理人担任他的助理，也只是起到了“处理麻烦”的作用。

　　作为杜兰特的下属，斯隆一方面敬佩他极强的个人能力，另一方面对他随意而冲动的决策方式难以苟同。他评价杜兰特的决策简直“就像订购一盒纸夹一样随便”。1920年秋，杜兰特领导下的通用汽车公司终于遇上了大 麻烦：产品质量、销量和股票价格不断下滑，各事业部的欠款和库存一路飙升。在此之前数个月的时间内，斯隆向杜兰特提出了一项以建立中央总部为核心的组织改造计划。杜兰特虽接受了这一计划，却迟迟没有任何行动。斯隆被迫在1920年前往欧洲“放空自己”。

　　伟大的“斯隆计划”

　　1920年11月，杜兰特辞职，皮埃尔·杜邦上台执掌通用。杜邦对汽车产业所知不多，对斯隆委以重任。新官上任后的“第一把火”，就是推动董事会批准那个不受待见的“斯隆计划”。这一计划的主旨，是将通用从一个由多个分部构成的松散联盟转变为一个实施统一协调管理的企业。斯隆之所以能做到这一点，正是因为他建议并成功创建了一个可以对多个运营分部进行协调、评估并为之确立广泛目标和政策的“总办事处”—中央参谋机构。

　　斯隆的基本目标是建立一个总部 “中央组织”，设有行政首长和参谋人员，再进一步界定这一总办事处与分部之间的权力和信息沟通路线，目的在于建立一个综合性参谋组织，并任命一批“总字号”经理来监督各分部的活动。参谋人员只是“建议性”的，并非取代直线生产部门。在“斯隆计划”里，一种新型的公司官员角色—“集团经理”第一次被正式介绍和界定。这批人不负责日常经营事务，只是以顾问身份评估、监督和协调多个分部的工作。但从整体上看，他们协助斯隆制定了公司的总体商业政策。

　　随后，斯隆按照计划开始在新的总部中组建专家顾问机构—“总顾问处”。管理学家钱德勒曾这样评价：“在这一点上，他对公司未来发展作出了重要贡献，其意义不亚于他关于集团经理的设想。”设立“总顾问处”的目的是为总部首长以及分部经理们就有关技术和商业问题提供咨询。在当时，这些问题如此宽泛，以至于必须由“参谋经理”对其进行大规模、专业性和跨部门研究之后才能交付讨论。如今，这一做法已经演变成为现代工业的“一大必然特点”。

　　除中央参谋机构和专家顾问机构这两个公认的通用汽车幕僚制度以外，斯隆还试图“在每一个分部内建立一种机制，使所有其他的分部在各自分部的管理问题上以顾问的形式获得发言权”。钱德勒将这一“总部政策控制下的事业部分权化经营”架构称为“斯隆结构”。它不是一般意义上的“幕僚结构”，而且是一种“政策导向的幕僚结构”，后者可以有效评估和协调总部与分部之间的关系，在总部的集中政策制定中起到关键支持作用，成功地将总部领导从海量信息和决策问题中解脱出来。在20世纪上半叶的西方大型企业集团里，这是一种最有代表性的幕僚结构。