杨滨：实行高级经理人才本地化不光是SAP在做，其实所有在中国的国际化企业都在做。我想，这其中有很大的相同性。包括SAP在内的很多公司，走过的道路是：一般先由国外的高级经理来管理，结果和预期差距比较远。然后呢，考虑到文化上的差异，就逐步请国外留学的中国人回来管理，但这其中有一些问题，最主要的是这些人主要是技术方面的管理（当然，不是全部都是，但有部分是）。他们在市场管理和其它管理方面的经验就少，所以现在逐步考虑用本地人才来代替。

    原因也很简单：在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本地化过程中，市场、员工、所处的政治文化法律等环境也是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的，牵涉到把国际化的策略在本地进行实践的问题。在这个过程当中，必须使用理解本地文化的管理人员。从这个角度考虑，国外的经理就有一些差距。

    当然，从另外一个角度来说，本地化经理的弱点也很明显。管理的内容很重要的一点在于管理沟通：怎么样把总部的策略能够理解并在本地实施。这点，一开始从国外过来的经理更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的国际化企业起用外国经理的原因。

    刘家雍：东方和西方人在文化乃至管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看人对不对，人对了，事情也就差不多。即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。

    实现高级人才的本地化，要看本地人才是否能迎头赶上。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在诺维尔，凡事只要做，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据。

    跨国企业总裁本地化的另一面是本地经理人的国际化。跨国公司一般都有一套系统的全球战略。微妙之处在于，它在不同地区执行时可以有调整，但又不能偏离其全球战略。中国经理人的挑战在于，在这两者之间取得平衡。一些基本原则在全球各地的办事处都是不变的，如客户服务的态度、技术支持的方法、订单的模式等都有个统一的标准。但标准在当地执行时还是有诀窍的，它必须根据当地文化进行适当的调整。

    杨滨：不错，本地经理在国外总部和国内市场之间是起一个桥梁作用。他们要能够理解总部的策略，还要把总部的策略转成具体的业务操作，这种理解是建立在一种沟通的基础上的；而且这种理解是双向的，在理解总部意图的同时，跨国公司的本地经理也需要把本地的信息传达到总部，帮助他们制定策略。这是本地经理必须完成的任务之一。

    本地经理的另一个工作内容是，在日常的管理中也必须沟通中西方文化的差异。一方面，你必须帮助本地员工理解整个公司特有的文化，另一方面，总部未必能够理解由于本地文化与总部文化的差异而使得本地公司不得不采取的一些日常管理做法，本地经理也必须在这方面有所帮助。因此，这也是双向的。