“经常使用我们服务的顾客不会收到提醒通知”该换油了，彭斯解释道，“但如果顾客超过113天（这个数字已经过我们多次验证，是该换油的时候了）没有再次使用我们的服务，一般情况下电脑会自动打出一份提醒通知。”

    该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡。只要顾客1年内光顾3次，第3次就可以享受比正常价$24.95元低$3元的优惠，第4次可以享受$5元的优惠。结果，90%的顾客成为回头客，彭斯说。其他顾客一去不返，都是出于彭斯无法控制的原因。

    彭斯认为，回头客生意是一桩“一举两得的买卖”。由于生意主要来自老顾客和慕名而来的新顾客，他不需要花大本钱做广告。 而给老顾客寄发提醒通知、提供优惠卡，比通过广告来吸引新顾客花费少得多。

    其他人与彭斯不谋而合，都认为吸引新顾客的费用通常比留住老顾客要高得多。

    REL Consultancy Group（编者译：REL咨询集团）副总裁Patty Knapik（帕蒂）说道：“从我们所涉猎的行业中可以看出，吸引新顾客比留住老顾客成本要高2至4倍。”

    忠诚的顾客不仅降低了企业留住顾客的成本，而且使企业服务他们的成本比服务新顾客低，因为他们比新顾客了解企业。正如帕蒂所说，忠诚的顾客对企业更具成本效益，而且付款更可靠，“有利于提高企业的效率，加快企业的现金流动。”

    忠诚的顾客对价格不象三心二意的顾客那么敏感。拥有150名员工的Athletic Bag（编者译：运动袋公司）总裁David L. Whiting（怀廷）认为“忠诚的顾客并不十分在乎价格。”

    结果，顾客的忠诚直接为企业带来高额利润。Mercer Management Consulting（编者译：默瑟管理顾问公司）的负责人Duncan McDougall（邓肯）对此有一番精彩论述：“能够成功留住老顾客的企业都清楚，它们最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。因此，应象管理其它资产一样尽心尽力管理自己的顾客群。”

    当然，要享受顾客忠诚带来的好处，首先要赢得这种忠诚。 特惠润滑油公司的彭斯说得好：“你可以随心所欲给顾客寄发提醒通知，但顾客回来后，你不能让他们感到舒心，也没有合格的人为他们服务，他们就会一去不回。”

    创造顾客忠诚在很大程度上需要做到优秀企业孜孜以求力的东西，即满足顾客需要。不过，其侧重点从营销和销售转移到顾客服务，从为新顾客提供优惠券到为老顾客提供奖励，如特惠润滑油公司的优惠卡。建立忠诚的“顾客群”还需要采取更有针对性的措施和态度。 以下是一些指导原则：

    准确评估每一位顾客的价值。企业80%的利润来自20%的顾客，正如邓肯所说：“80/20原则对多数生意都适用。”

    不妨看一下Taylor & Fenn（编者译：泰衡公司）的经验。该公司拥有员工137名，是一家沉砂钢铁套管铸造厂。据公司总裁Edgar B. Butler Jr.（巴特勒）说，他们大约有450位顾客。其中67位（约占顾客总数的15%）为该公司带来85%的销售额。“同现有顾客做生意是开展新业务的黄金机会，”巴特勒说道。

    REL公司的一位高级副总裁兼实践总监Jim Barnes（贝恩斯）认为，成功留住顾客的关键是分清你最想留住的顾客和那些你稍不留神就会甩手离去的顾客。他说：“如果你认为每个顾客离开的可能性一样大，那么该好好研究一下你的顾客群。要清楚你不可能在每个顾客身上花同样多功夫。”

    不要认为最大的顾客最重要。运动袋公司生产各种各式包，一般供给5,000多家零售店和同样数量的广告专业客户（一般是在上面印上公司的名字作礼物赠送）。

    虽然很多大连锁店也销售其产品，但该公司更重要的顾客却是小商店。令人颇有启发的是：拥有大批忠诚的小顾客比紧抓几个见异思迁的大顾客更有利可图。

    以最忠诚的顾客为标准去寻找新顾客。在同顾客导向的团队进行集思广义讨论时，泰衡公司找出了他们最满意的顾客并提出以下问题：“这些顾客有什么共同特点？”

    巴特勒认为，找出这些共同点后，公司就可以“为销售部门确定哪些措施行之有效，哪些顾客是公司的好搭档。我们的时间、人力和资源有限，因此我们为什么不找最合适的顾客？”

    巴特勒认为，合适的顾客就是那些要求供货迅速、可靠，视价值胜过价格的顾客，只有这种顾客才能建立长久关系。

    不要试图留住所有顾客。REL公司的帕蒂说：“首先要清楚顾客能否让你盈利。”然后清除那些不想要的顾客。当然这样做有时会很棘手，因为没有哪家公司希望给人留下一种拒人门外的印象。特惠润滑油公司的彭斯就有一些他不想留的顾客，是一些旧车的车主。他们的车都要出大故障，但他们可能会把责任推到公司身上。有些公司不想留住某些顾客，是因为这些顾客很挑剔， 服务他们的成本很高。

    鼓励员工忠诚。“顾客看到站在柜台后边的总是同一张熟悉的面孔，就会愿意再次光顾，”一位名叫Robert Tomasko（罗伯特）的人说，“降低员工流失率有助留住顾客，也自然有助于公司收入的递增。” 彭斯的40名员工有25%已在公司呆了一段时间。他说：“在我们这个行业，这已经很不错。”

    即使很难创造顾客忠诚也要尽力而为。有些生意中，创造顾客忠诚似乎绝无可能。例如，一些业务全靠顾客的兴趣所至，才会购买。Foot Traffic（编者译：矫力公司）就属这一类。该公司8家售袜商店都位于游客集中的商场。他们的袜子上都印有一些特许授权使用的名人照片，所以父母都愿意买回家给孩子做礼物。

    虽如此，其业主Charles Barnard（巴纳德）仍然在尽力经营这些商店，似乎是在争取回头客。他对自己的商店和其它百货商店进行了对比，“当你走进一家百货商店后，卖袜子的柜台前几乎不见人影，即使能找到一个人，他也未必能头头是道地告诉你为什么一种袜子比另一种好？”

    矫力公司为了培养巴纳德谈到的那种人， 定期向各商店发送公司通讯，向经理和销售人员介绍袜子市场的现状，如袜子质地的不同、织法的不同等。结果，回头客给公司带来的销量令人瞠目，“满意的顾客总有办法找到我们，”巴纳德说，“他们一般通过打电话来找我们，不用亲自上门。”

    有时，坚持不断培养顾客忠诚会得到最好的回报，可以挽救一个濒危企业。以运动袋公司为例，公司多年来一直致力于建立顾客忠诚。1991年8月则对该公司的顾客忠诚提出一个严峻考验。一场大火烧光了公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓，”怀廷说道，“然后是与所有顾客取得联系。”他们的顾客当时正等着他们供货，以满足新学年的需要。为此，他们给所有顾客打电话。

    公司在60天内搬进新厂房，买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外，大多数老顾客仍坚决追随该公司，使该公司的销量逐年上升。

    REL公司的贝恩斯认为，一个顾客是一种投资，而不仅是一笔生意。有时诚如运动袋公司的怀廷所言，这种投资回报丰厚。