当我们与推行全球化战略的企业领导人交流时，我们发现他们的问题都是，“在向全球进军时，我们需要做什么？”“我们已经在全球化上加大了投资力度，我们的方向依然正确吗？”或“我们的变化够快吗？”

　　我们总是回应说，前进的路有很多种，没有一条永远正确或完全错误的路。然而，不管你现在情况如何，请开始全球化之旅，或看看多数公司走过的全球化之路。

　　这就意味着公司需要进行重大的（通常也是迅速的）变革，实现商业模式多元化，从而更好地面对威胁抓住机遇。以下七种举措可以帮助你朝最佳的方向前进。

　　●评估你的竞争位置；

　　●转变思想；

　　●评估你的人员；

　　●认识你所有的机会；

　　●定义你未来的全球规模；

　　●鼓励独创；

　　●领导前沿变革。

　　评估你的竞争位置

　　前进的第一步是要了解你现在在哪里。

　　后退一步，冷静地看看你的企业和你所在的行业，你的位置在哪里？你的竞争者在哪里？包括现任者和当前的竞争者，或潜在的竞争者，以及挑战者。

　　不同行业的威胁和机会是明显不同的。有的行业已经感受到了全球的激烈竞争，有的还没有受到太大影响。这是因为每个行业的竞争优势本质有所不同。

　　首先，它是劳动密集型的、研发密集型的，还是市场密集型的？接近它有多重要？客户交流非常重要吗？

　　其次，每个行业受全球性力量的影响是不同的——国家背景、进入全球的途径和渴望？

　　第三，你的位置取决于你的出发点和在行业领域的能力。例如，艾默生了解到自己成本位置没有竞争力，于是听到了警报。

　　评估你当前的竞争位置将可能需要一些额外的工作，才能得到一个清晰的观点。思考以下问题：

　　1.根据竞争优势的本质、挑战者的国家背景、进入全球的途径和渴望、以及我们出发的位置和能力，来识别行业的威胁和机遇。

　　2.我们的竞争对手在哪些我们还未达到的地方建立了关系、位置和优势？在我们当前的业务、市场、产品和服务中，我们拥有哪些可持续的竞争优势？

　　3.哪些挑战者是（或可能成为）竞争对手？或是供应商？或是客户？我们应该与谁合作？

　　4.我们正在利用低成本的采购来源、生产和研发吗？我们在研发、采购、制造、市场以及其它功能上能够利用全球规模吗？

　　5.我们在最重要的快速发展经济体中有销售渠道吗？我们拥有能够深入这些市场的分销系统吗？

　　转变思想

　　我们写作的目的，是根据新的全球事实帮助企业转变他们的思想，这样他们可以成功地利用全球性带来的大量机会，避免或至少减轻某些威胁。

　　就艾默生来说，根据查理·彼得斯的观点，向最优成本策略的转变首先必须要有思想的转变。查克·奈特已经拥有全球性的意向，但他还是要把50个不同的业务部门领导人召集到董事会来开会。他举出墨西哥的例子来支持这一计划，通过收购解决竞争需求，让艾默生领导者接触美国之外的业务，并让管理者走出去亲眼看看别的市场正在发生什么。

　　与任何地方的任何人为任何事物竞争需要比20年前的艾默生作出更大的转变。你怎样才能让企业里绝大多数的人理解这一现实呢？

　　亲自去感受

　　对于你已经到达的市场，重要的一点是了解正在发生什么，并获得关于市场、业务、文化、人民以及其转变速度的第一手信息。定期查看快速发展经济体的运营情况。如果自身没有，则看看你的客户。不要独自一人做这些。与尽可能多的人联系，做好多听少说的准备。

　　跟你的供应商谈谈：他们在做什么？他们在想什么？他们在计划什么？他们如何看待你？是客户、合作伙伴、还是竞争对手？

　　听听这些市场上自己人的声音：他们能够告诉你那里客户的需求和想法。对于当前的运营情况，他们关心什么？他们如何看待未来的机遇？他们看到了合作关系或收购机会吗？

　　倾听整个分销系统的声音：你满足了他们的需求吗？你的竞争对手从侧翼包围你了吗？你错失了巨大机遇吗？如何转变和完善分销系统？

　　倾听你的合作伙伴：你达到了他们的预期吗？现在他们是你所希望结盟的人吗？双方合作能够如何极大提高你们的共同地位？他们会成为竞争对手吗？他们准备好了吗？

　　做个光荣榜

　　对于那些做了开拓性工作，获得了重要成就的管理者，要大力宣扬他们的功绩。通过在圣保罗采购，负责机器人技术的马丁削减了30%的材料成本。瑞秋试着用印度的样机打动目标客户。托尼通过在班加罗尔建立一个路线优化能力中心，提高了18%的收益。通报和公开表扬他们所取得的成就，这些成就起源于以新的方式看待企业和市场。

　　以事实服人

　　拒绝转变有时是情感上的，但通常也是理性的。案例研究、商业模式基准、拆解竞争对手产品、追踪全球市场份额波动，都是教育和提醒管理层的工具，让他们了解后海啸时代的现实以及上一堂新课的必要性。将挑战者的故事放到领导力培养课程中，或干脆让他们去布宜诺斯艾利斯看看。

　　转变200位上层领导的思想

　　这种改变必须从上层开始。根据我们的经验，这需要获得高级管理层的支持，他们是各业务部门、地理区域和职能部门的领导，或其他关键人物。必须说服这个群体，利用第一手经验使其信服。他们应当有机会参加领导力培养计划；私人拜访；与竞争对手、客户和供应商交流互动；让其轮番在一个或多个快速发展经济体进行体验。