茅忠群站在研发中心的一间办公室里，几十名设计师、工程师围在身边。他环顾四周，带着一种郑重的仪式感，果断地举起手中的大锤，重重地向面前的墙壁砸去。

　　这是2003年秋天发生在宁波方太厨具有限公司里的一幕。虽然已经过去了两年多，员工们谈论起这次“拆墙行动”还是显得津津乐道。“总经理的这一砸，给我们研发中心砸出了一项第一来。”研发总监诸永定愉快地回忆说。

　　诸所说的这个第一，指的是方太在国内厨房电器行业里，第一个拥有集中了所有产品线的研发中心——油烟机、灶具、消毒柜、热水器以及整体厨房等等，不同的开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。

　　对方太来说，创新至关重要，即使说成是“立身之本”也不为过。1995年，茅忠群的父亲茅理翔，因为打火枪生意陷入低谷，把刚刚从上海交通大学电力自动化系硕士毕业的儿子召回了宁波慈溪，商量寻找投资项目。

　　“我们确定了要做厨具，从吸油烟机切入。当时周围几乎所有的人，包括市政府都不看好这个选择。”总经理茅忠群对当时的压力记忆犹新。

　　上世纪九十年代中期，油烟机市场已经被帅康、老板、玉立三个大品牌鼎足瓜分。茅说，他之所以并不担心充当这个“后来者”的角色，是因为看到市场现有产品的消费者满意度非常低，留给方太的创新空间无限。准备后发制人的方太，当时确立了“独特、高档、领先”的切入点，并把“创新”和“进取、协作、学习”一起写进了企业哲学，十年来悬挂在每个办公室、每间生产车间的显眼位置。

　　业绩证明茅氏父子的选择是正确的。2005年，方太的产品线已经由最初创建时的油烟机一种，发展到七种厨房产品；高端市场30%以上的占有率，八亿多人民币的销售额，稳稳地领军业内同行。所有这一切，持续的创新能力功不可没。

　　一种原本只是少数人擅长的能力，如何转化为整个企业的“基因”？有位创新战略大师曾说：“创造力就像坚硬的种子，往往在精心呵护的温室里才能开出鲜花。”茅忠群和他的管理团队一直在做的，就是为方太的一千多名员工营造这样一片温室。

　　信息随意分享

　　2003年的那次“拆墙行动”，影响的其实并不只是研发中心。营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门也都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。

　　在跨国公司，开放式办公室也许并不稀奇，但在偏居浙东一隅的民营企业方太，“拆墙行动”的确震动不小。用茅忠群的话来说：拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。

　　创造力何时何地产生，这是一个难题。毕竟，要找出成功的创新和周遭环境之间的联系并非易事，有人质疑它们到底是否直接相关。空间设计师们试图从历史上伟大创造力的发源地找到某种解答。美国康奈尔大学的教授加里·埃文斯（Gary W. Evans）在自己的论文《办公环境在培养创造力中扮演的潜在角色》（The Potential Role of the Physical Environment in Fostering Creativity）中指出，“创意的中心往往是那些不同文化交汇的地方。当各种知识、主意、工作方式碰撞或交融的时候，人们更容易产生新的灵感。”

　　喜爱读书的茅忠群从这个发现里得到了一些启发：企业的办公空间要有利于内部各种信息的交流分享。“以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。”

　　“墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。”

　　在方太的研发中心，办公位可以很方便地自由拆卸、组合。设计师既可以独自找个安静角落待着，也可以和别的同事拼接在一起，两人位、四人位甚至更多。“我们不去强求设计师怎么安排自己的位置。搞技术研究，独立思考的时间比较多，而整体开发又需要更多的团队合作。不同任务会有不同的需要。”诸永定担任研发中心总监以后，参考了许多跨国公司、合资企业的空间布置案例。

　　他坦承，在办公室整体的随意性和灵活性上，方太与这些先进企业还有差距：“比如说，方太不会让设计师那么随心所欲地把自行车挂在天花板上，或者办公室里摆满了玩具。但我们试图吸取那种以环境促进协作的思想。”

　　去年，让诸永定最欣赏的一项产品创新“新银家三系”，就是跨项目组协作的结晶。方太在2000年左右推出过一款“银家三系”，把油烟机、灶具和嵌入式消毒柜三件产品设计成一个系列进行推广。当时的主要出发点是外观，将材质和颜色统一起来，“好像人穿衣服一样，让厨房电器也能配套”。

　　“银家三系”在市场上一直销路不错，灶具组工程师徐慧家里也在使用这套产品。有一天，和旁边油烟机组的同事聊天时，她抱怨说自己炒菜总是等到油烟很大的时候，才想起打开油烟机。“她说，灶具和油烟机的开关能够同步就好了。银家三系在工艺造型上已经做到了配套，那么在功能上是不是也可以有一些相互联系？我们一听都很兴奋。”在诸永定的支持下，徐慧和油烟机组的同事成立了一个小组，用无线射频技术实现了两种产品的同步启动。这项创新成为“新银家三系”上市时最重要的卖点之一。

　　表达不设约束

　　今年春节之前，每位方太的员工都收到了一封来自茅忠群的电子邮件。茅邀请所有员工对即将在杭州湾破土动工的滨海工业园提出自己的意见——不管是和本职工作有关的需要，还是对生活、娱乐设施的想法，都可以天马行空地提出来。“总的标准是工业园二十年不落后。”

　　这片全新的工业园，到2007年会正式启用。茅忠群把他当作公司下一个里程碑，也是每位员工的大事。“没有人比员工自己更了解他们的需要。”茅希望员工把工业园当作自己的家来设计。

　　员工的反应非常积极。短短不到半个月时间里，一共提出了六百五十多条建议。从体验式厨房的设计、物流车位的规划方式、废水循环设备的安装，到心理咨询室、影视厅、咖啡吧、篮球场等等无所不包。员工的热情缘于他们相信管理层会认真对待这些想法。就在几年前，公司也曾征集过研发人员对实验室的设计思路，并且一一得到了实现。

　　“方太的实验室在行业内是最强大的。根据技术人员的要求，分别建立了技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区，以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备都是按照员工提出的业内最高标准配备的。”茅忠群相信，让员工按照自己的蓝图去设计办公空间，不仅能够建设出适宜创新的硬环境，更重要的是，可以营造一种宽松自由、“当家作主”的软环境。

　　在方太，看研发人员做模拟实验是一件颇为有趣的事情。整个环境像个大厨房：有人不停地把各种锅碗瓢盆从消毒柜里拿进拿出，有人在给热水器测试水温，有人在烤箱里炮制小点心，当然还有不同的人在点火炒菜。

　　现在正进行得热火朝天的，是一项油烟机如何根据烟量自动感应，并自动调节吸力的实验。这个创意也是在一次部门聊天中被提出来的：做不同的菜，比如炒青菜和煎鱼，产生的油烟大不一样，如果吸力可以自动调节就会方便得多。

　　“负责这个项目的小伙子还不到三十岁，他想了各种办法来模拟油烟，比如直接在高温的热油上喷水，甚至还弄了一些青草放进锅里。后来他跟我提出来，想要买鱼买菜。我说你放心去买，费用回来报销，也算顺便锻炼一下厨艺，让同事们分享分享。”诸永定半开玩笑地说，和办公室相比，实验室永远是最热闹的地方，也是最有方太特色的一个空间。

　　“研究人员平均有超过40％的时间待在实验室，他们有任何需要都可以随时提出来。”除了实验室，研发人员如果提出想在自己的家里工作，诸永定也会给予支持：在真实的环境中，技术人员更容易发现消费者的使用体验，并给出令人满意的解决方案。研发中心在考勤方面不做太多要求：“只要你能做出成果，过程可以自由选择，自由发挥。”

　　在茅忠群的理想中，方太的大环境，应该是一种宽松自由而不失约束的状态，每个人都可以把自己的想法提出来，在合理的范围内有商有量。一个简单的小例子很有代表性：“方太全公司禁烟，只有研发中心的一个副部长例外。因为他跟我说，不抽烟他毫无思路。所以现在整个方太就允许他一个人抽烟，但只局限在他自己的办公室里。”茅忠群觉得，每个人都应该有表达和选择的机会，不管这个想法是什么，“只有说出来，才会有可能”。

　　不说不可能

　　茅忠群把“不说不可能”五个字写进了方太的企业文化中。他对这几个字的深刻印象，来源于创业初期的艰难阶段。

　　那时，针对垄断油烟机市场的三个主要品牌，方太进行了一次大型市场调查。结果发现消费者对当时现有产品的不满，主要集中在吸力不够、噪音太强、滴油、拆洗困难等几个问题上。

　　“作为后来者，要在行业里站稳脚跟，不能看畅销什么就去跟随、模仿，那是死路一条。而要有独特的创新。”茅忠群在那时就提出：“方太的每一个型号都必须是创新的。”

　　这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手；另一方面，要在工业设计上寻求突破。方太找了浙江大学工业设计系几个大四的学生和技术工程师们一起工作。结果，一两个月内，开发出了100多个款式。茅忠群至今仍感叹于那群年轻人的创造力，让他印象最深的是：“有很多根本不像油烟机！”