“对当今的企业来说，获得优势的惟一途径就是创新，”哈佛商学院的著名学者波特（Michael Porter）得出这样的结论。“优质的产品、合理的价格和周到的服务仅仅给了你参与这个游戏的资格；但只靠它们你是赢不了的，你要么创新，要么等死。”这些都是得到过世界顶级管理学大师的验证的。因此，当我们看到中国的高级经理人也加入到努力推动员工的创新积极性的世界潮流中时，一点也不应该感到惊讶。

　　尽管许多企业已经知道它们需要建立创新流程，但除此之外它们还需要一些它们并不了解的东西：企业必须为创新营造一个良好的内部环境。这个环境中有一部分是看得见的，但更大的一部分却是看不见、摸不着的——即如何发掘员工身上潜藏的创新能力。办公室，完全可以被打造成激发创造力的“温室”。

　　那么，要从哪里着手去营造和保持一个有利于创新的“温室”呢？就这个问题，我们认真收集研究了全球企业中被认为最佳的思路和经验，并将其整理归纳成为七种先进的方法。也许你的企业与我们所给出的企业所在的行业不相同，但是它们的做法却是可以套用到任何一个企业中去的——或者更准确地说，适用于任何想要营造一个有利于创新的内部环境的企业。

　　让员工接受"疯狂培训"

　　皮克斯公司（Pixar）是一家曾经制作出像《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片的电影制作公司。你可能认为制作大片是一项难度很大的挑战，但其实还有比这更难的——该公司的高层认为，营造一个能持续产出大片的环境才是最难的。尼尔森（Randy Nelson）的头衔是皮克斯大学校长，美国Wired杂志引述他的话：“有个问题是我们不断会提出来的，那就是你怎么把艺术变成团队合作活动。”

　　他们似乎已经找到了答案。皮克斯的管理者们投入了很多时间和精力在他们的创意专家邓肯（Meldrum Duncan）称为“疯狂培训”的活动中，这些活动往往出人意料。

　　皮克斯的管理者把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。在这样的班里，老师可能会给来上课的20名员工一张白纸，让其中一个先在上面乱涂乱画，然后把纸递给左边的人，依次这么传下去，每个参与者都不断完善那幅涂鸦的内容。这个练习的目的就是让他们敢于在同事和老板面前暴露自己最傻的一面。疯狂培训还包括让外部的人参与进来并让员工接受被公众否定的事实。“你必须尊重失败。”尼尔森解释说。

　　这些活动中没有哪项能和员工的工作能力直接挂上钩的。但是，这些“疯狂培训”确实令他们在用新的方式看待世界的能力方面有了极大的提高——“这就是我对创新的看法，”邓肯说。

　　在《纽约时报》刊登的一篇文章中，尼尔森对他们的企业理念做了如下的总结：“我们已经完成了从以创意为本转变到以人为本的这一质的飞跃。现在，我们的重点不在于出好创意，而在于培养员工；我们不在创意上投资，而在员工身上投资。我们努力创造一种学习型文化，把我们的员工培养成终身学习者。”

　　故意制造混乱

　　通常情况下，建立企业就要保证秩序，避免出现混乱的局面。但是，有些创新型企业却是生来就喜欢“捣乱”的。只有这样，创新才能蓬勃发展。在这方面，IDEO这家全世界最大的工业产品设计公司让我们看到了通过“混乱”释放出来的创造力可以何等惊人。在它那些著名的产品之中，就包括了第一只苹果电脑鼠标。

　　那么IDEO是如何“捣乱”的呢？首先，他们把传统的组织结构扔在了一边。公司的总裁兼CEO布朗（Tim Brown）说：“我们的管理结构很松散，既不会把人关在一个个部门里与外界隔绝，也不会让他们卡在职位阶梯之中受制于上下级关系。我们的公司需要灵活的工作环境，这样才能鼓励员工在创新理念方面互相启发。而且也需要大家有冒险的勇气。”

　　在IDEO，最重要的规则就是打破规则。这样做的结果就是：没有标准化的办公室，没有标准化的工作，没有标准化的会议，也没有标准化的绩效评估。

　　员工觉得需要在哪里工作就在哪里工作，办公室里看起来一团糟。创始人凯利（David Kelley）把公司形容成一个有生命的实验室。他说：“公司永远都在做实验。”

　　在IDEO，所有的工作都是按项目组的形式来组织安排的，项目周期从数周到数月不等。公司的员工没有固定的工作任务或职务，他们可以随心所欲地改变自己的职位。IDEO有个“交换”计划，通过工作内容和工作地点的交换——实际上就是让一个人过另一个人的生活，来避免员工“过劳死”或“无聊死”。“他们必须去磨另一个办公室里的人，直到他愿意交换。”凯利解释说。IDEO的办公室分布全球各地，也就是说一个员工可以去东京或伦敦或其他城市。这些交换工作的员工经常连房子也互换。凯利说这个计划经常能使员工的设计能力得到提升，因为他们接触到更多的东西：文化、语言和风俗习惯等。

　　IDEO的员工不会遇到“浩瀚的会海”。不过他们倒是要开“概念会”，但只有接到邀请的人才能去开会，这些人都是那些能够在这个特定主题上提出观点和意见的人。与会者必须遵循IDEO的“脑力激荡五项原则”：不跑题，想法尽量天马行空，不急着下断语，在别人的创意基础上继续发挥，一次只许一个人发言。

　　做年度绩效评估的时候，IDEO的老板们不会亲自给下属做评估，而是由员工自己选择一个同事（不是直接上司）来给自己做年度绩效评估。凯利认为这种方法行得通，因为员工可以骗过老板，但骗不过同事。因此如果他们真的希望知道自己究竟擅长什么，以及在哪些方面应该再改进，那么只有同事能给他们有用的反馈。你可能会认为人们一定会找一个最好说话的人，那你就错了，因为IDEO的员工认为评估存在的意义就是为了给自己提供帮助，所以他们都去找最挑剔的人。

　　要挖掘出员工最大的潜能，是得付出代价的。IDEO被其他寻求创新人才的公司挖走了不少员工，这也证明了尽管看起来一片混乱，但IDEO肯定做了一些正确的事情。

　　给“臭鼬小组”腾个地方

　　IBM、洛克希德（Lockheed）、美国电话电报公司（AT&T）和施乐公司（Xerox）——这些公司的共同点在哪儿？第一，它们都是巨无霸。第二，长期以来它们一直在搞创新。第三，它们采用相同的方法扶植创新——而这种方法通常放在小型企业中会有更加显著的成效。这种方法称为“臭鼬小组”（skunk works）。

　　在《追求卓越的激情》（Passion for Excellence）一书中，彼得斯（Tom Peters）给“臭鼬小组”下的定义是，“在前沿领域所进行的高度创新、快速变化和有点古怪的企业活动”。当年IBM急着要开发个人电脑，认为本企业古板僵化的企业文化可能会成为创新的障碍，于是另外高度隐秘地成立了一个“创新小组”（译者注：这是IBM中国官方网站对skunk works的称呼）。NHS Institute（英国国家健康管理署学习、技能和创新研究所）指出，当时在IBM的“创新小组”就有一支由开发人员组成的小型团队专门负责个人电脑项目的开发。

　　施乐公司的Palo Alto研究中心（PARC）和美国电话电报公司的贝尔实验室也是为了类似的目的而存在的。图形用户界面技术就是Palo Alto研究中心所开发的技术之一，如今的个人电脑都广泛使用这项技术。

　　另一项广为个人电脑用户熟悉的技术就是便携式文件格式，或称pdf。软件开发公司Adobe Systems开发了这一文件格式，该公司也同样使用某种形式的“臭鼬小组”来推动创新。

　　Adobe的总裁兼首席运营官纳拉延（Shantanu Narayen）说，公司获取新想法并付诸行动的主要方式之一就是保持一个进行跨企业创新的专业组织。Adobe称该组织为技术办公室。纳拉延说：“技术办公室的责任是开发对Adobe的长期成功至关重要的技术，并把这些技术放到公司现有的或新的产品中去。这跟一些大型技术公司的实验室很相似，不过我们的重点是让产品部门和科学家的工作关系更加紧密。”

　　大多数经验丰富的企业好像总是认为，只要有庞大的投资预算和研发队伍，就能保证更快更好地完成项目。但是那些运用“臭鼬小组”获得成功的企业的经验却告诉我们，也许不是这么回事。

　　所以，当你想要营造一种创新环境时，建议你从小处着手。

　　给工作加点儿幽默

　　你尽可以对这种做法毫不理会并且大加嘲笑。不过，幽默却是创新环境的一个重要组成部分。根据Robert Haft International公司的一项调查发现，只有15%的员工是因为能力不足被解雇，剩下的那85%都是因为无法跟同事相处融洽。当问到高效员工应该具备哪些素质时，高级行政主管和人力资源部的员工都认为幽默感是入选员工的一个共同特点。

　　不够？还需要更多确凿证据？Accountemps公司通过一项调研发现，96%的高管认为有幽默感的人比缺乏或根本没幽默感的人的工作成效更高。

　　为什么幽默感成了工作中一项公认的“资产”？因为幽默感有利于促进沟通、建立良好的人际关系、降低压力、提供新的观点、让别人更加用心倾听，还具有激励作用。