案例：公司薪酬混乱需要调整，该怎么做？

我们是深圳一家光电企业，近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位（这个也很难有保障），薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000——3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。

如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。

想把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果直接总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。

想要解决公司当前在薪酬方面存在的问题，应该怎么做呢？

第一，搞清楚企业为什么要进行薪酬调整

任何公司的事务都可以分成战略层、运营层和管理层。

公司为了活下去，大力引进人才，这就是战略层的事情；让引进的人把业绩做上去，把钱收回来，这是运营层的事情；至于引进的人能否快速把事情做对做好，如何做好，该由谁来做，这是管理层的事情。

从这个案例看出，贵公司战略层的目的已经达到，那考虑的就是运营层与管理层的目标有未达成。

如果运营的没有达到，薪酬调整的目标就是为了达成运营目标而调整；如果运营目标达到了，那就是为了薪酬调整而调整，导向是不一样的。这一点很重要！

如果只剩管理层的事情，那就好办了，我的建议是：

1、绩效目标已达到，那些高薪空降兵是否还有持续引领创造高绩效的能力，如果没有，那他们只是阶段性人才，离开亦不足惜，倒也减少了整体薪酬调整的困难系数；

2、高薪空降兵如果有存在必要，而且可以持续创造高绩效，那就得向他们倾斜，看之前的老员工是否具备能力更新的能力，如果不能，就考虑从他们下手；

3、如果空降兵与老兵都要用，这种情况也是存在的，就要考虑谁能创造最大的价值，薪酬就向谁倾斜，不能接受就离开。

上述三个建议是导向问题，这是最难把握的，至于工具和方法，那都是次要的。（本部分内容由中人网会员“无尽意”分享）

第二，调整薪酬不能以员工满意度为标准

薪酬没有绝对的公平，也不可能所有的都中规中矩，应该允许有一定范围的混乱。而且研发主管为什么就一定不能比研发经理薪酬高呢？薪酬主要是由人员的技术水平和人才的稀缺度和人才的可替代行决定的吧。不过楼主发这个帖子我估计需要表达的问题主要是：目前老员工薪资相对偏低，无法达到市场水准，而外部人才的引进价格又很高，怎么推动内部薪酬提升，提升员工满意度的问题吧。我就就这个方面谈谈。

1、在绩效方面做一些倾斜，薪酬高的工作绩效标准理应更高。

2、调薪是重点做些倾斜，确实需要挽留的老员工重点调整。如果人员流失率大的话在制度之外挑选出重点员工单独调薪，这个比例要做一些控制，确保都是核心人员。这样成本也不会太高，老板也比较容易接受。

3、要把握好员工不满意的阀值，是不是员工不满意就一定会离职？这个不一定，人人都想加薪，如果公司愿意投入的资源有限的话，某些非核心的员工只要维持在离职的阀值之上就行。而且有些老员工不离职本身就是因为自身竞争力弱，没办法找到比目前更好的工作。

4、不要看员工说什么，要看员工做什么。员工对于薪酬永远都是不满意的。（本部分内容由中人网会员“zylove”分享）

第三，调整薪酬最重要的是找“平衡”

造成这个现象出现的根本原因是：招新人时抬高了新人的薪酬，理由是少了人家不来，没办法，为招人来，只有如此，顾不上老员工的收入了，其实老员工当时就有意见，只不过老员工毕竟是老员工，表现不太强烈而已，这种情况HR应能想到。但另一个事实也要想到：这种不平衡，你怕招不来新人，你就不怕老员工吗？

我们企业也曾出过这样的事情，搞好的新人比老人收入高，刚毕业的本科生，公司是需要，给少了人家不来，给新人调高了，但是还是没能留住大部分新人，老人也走了一部分。

基于这种情况，我的思路是要有考核跟进了，核心员工收入一定要高，包括新人和老人，新人给予考核期，考核期内达到核心员工的标准，就要拿高薪，达不到的要降下来，没办法，没成绩还想高薪的新人实在说不过去，走学走吧。

另外，对于新人，达到核心员工标准的，可采取其他方式提高薪酬（老员工不具备），比如职称、学历等等。这样老员工心是平衡一些。

建议，薪酬办法不要大动，否则会混乱，逐步调整，重要的是平衡，有些岗位同工同酬不太可取，老员工工龄工资高些，新员工学历、职称补贴多些，研发部门效益奖多些，如此平衡一下，新老员工、核心员工就无话可说了。（本部分内容由中人网会员“lgdhs”分享）

第四，调整薪酬有标准才不会有反抗

公司要有个最基本的《职等职级薪资对应表》，每年或者至少每2年更新一次，每个员工都对应一个职等职级，每个职等职级都对应一个薪资范围。每来一个新员工都对应一个唯一的职等职级，在这个职等职级的上下限范围内的工资都是可以理解和接受的。

此外，不同的团队还要有不同的激励方式。比如说研发团队，可以设立专项研发奖项，把他们的研发成果，如：国家发明专利数量、研发的新产品是否达到半年目标销量、年度目标销量等，达到不同的指标，就给予以这个研发团队一定的奖励，设立分配方案，去激励研发部员工自发组成研发小组，开发适销对路的新产品。

说到调薪如何让员工心服口服的问题，最基本的解决办法就是科学的绩效考核与考核结果强制分布了。把考核结果与调薪比例规定下来。

举个例子：某个团队有10人，考核结果做强制分布：A、B、C、D、E为A1人、B2人，C5人，D1人，E1人。考核之前就明文规定好：得A的员工年终调薪15%，B10%，C5%，D和E都不加薪。考核之后按这个比例来排序，得分最高的为A，其次为B、C、D、E，分别加薪15%、10%、5%，不加薪。

发年终奖也可以这样来操作：得A的可以领3份，B领2份，C领1份，D领0.5份，E没得份。还是按那10个人为例，一个A3份+2个B4份+5个C5份+1个D0.5份，E没有份，加起来总共是3+4+5+0.5=12.5份，这个团队假设年终奖励总共是10万元，那A就可以拿到10万/12.5份*3份=2.4万元。其它人的算法依此类推。