过去二十多年，许多企业都通过内部的企业大学或HR培训部门，来提升员工的专业和职业化能力，以及中基层领导者的管理技能。同时，更注重可持续发展的企业建立集团直接管理的领导力中心，通过行动学习、混合式的领导力发展项目来提升高潜力人员的领导技能。

　　然而，与世界500强企业相比，大部分国内企业对处于企业金字塔顶端的高管人员的发展重视不足，除了派往高校参加EMBA学习之外，基本上很少设定专门的内部专家型岗位并聘请资深的顾问进入企业协助推动高管的发展。高管发展的核心价值在于打造高管制定差异化战略并且有效推动战略落地的能力，需要高管结合企业实际面临的竞争环境，一同在战略、组织以及文化等方面激烈碰撞、凝聚共识。

　　可喜的是，越来越多的企业家开始意识到以CEO为首的核心管理层的能力提升对于企业经营绩效会产生显著影响。

　　提升自我洞察，明确角色期望

　　高管得到提升以及发展的前提是对于自己的能力状况有清晰的洞察，了解自己具备什么优势以及哪些地方需要改进。缺乏对于差距的认知，就无法实现真正的自我发展。

　　企业高管往往从自身的岗位出发，强调自己是对业务结果负责，对于打造组织以及梯队建设的重视程度不够。与拉姆•查兰一同拜访一位高科技企业的董事长，谈到一个事业部的总经理是一位固执的领导者，这位CEO最擅长的是技术创新，对于与外部的互动兴趣不大，谈到产品设计以及用户体验时“两眼放光”，而对于锱铢必较的经销商却不屑于与之沟通交流。与这位CEO进行高管教练的第一步就是重新梳理关键利益相关者地图，了解作为CEO必须要达成这些关键利益相关者的期望。

　　杰克•韦尔奇（JackWelch）曾在克劳顿管理学院对GE的领导者提到：能够对下属提供教练将成为领导人员的基准要求。不具备此条件的人将得不到晋升。CEO也需要让每个高管意识到教练式领导力是每一个人的必修课。

　　强化动机

　　真正的改变源自由内而外的力量。我们必须了解高管是否有进一步提升发展自己的动力，是否愿意投入时间在人员发展上。比如有位食品企业的中国区销售副总裁，在渠道管理优化、新市场开拓、销售团队搭建等方面都卓有成效，为业务增长立下赫赫战功。中国区总经理欣喜之余也有苦恼：在公司业务发展到了一定规模之后，中国区面临着架构的重新梳理，中国市场将划分为六个大区，六个大区的总监将要以销售为主体但要兼管其他辅助职能。他请销售副总裁多花时间对六位总监进行辅导提升，销售副总裁当场连连称是，但实际上并没有花时间投入到区域总监的教练。

　　后来总经理专门立项，设立了区域总监发展班，指定销售副总裁作为班主任，并明确相应期望：区域总监班要有系统化的提升方案，12个月后要参与结业汇报。这一要求，激发了销售副总的斗志，他与HR讨论分解出四大举措：对每个总监的能力和潜力进行评估、基于评估结果进行职业发展面谈、每两个月设定两天封闭式的业务研讨和培训，针对组织转型中的具体难点设定行动学习的项目。