孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。”刚开始，同事们对他的话半信半疑。几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

　　孙振耀的方法很简单。他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。”

　　在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

　　在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。

　　她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

　　在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

　　不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？

　　戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。”