通过打造任务型团队，运营“智酷部落”，推进“超级圆桌”，建立组织学习系统，飞亚达立志将传统组织变革得更加敏捷，更加充满智慧。

在飞亚达的发展过程中，大量85后和90后员工入驻职场，成为了组织的主体。目前，飞亚达员工的平均年龄不到29岁，这对于一个需要精耕细作、打造百年品牌的组织而言，面临的挑战非常大。

为了使传统组织更加智能化，使我们对市场的反应和对顾客需求的把握更加敏捷，飞亚达开展了四个方面的实践——打造任务型团队，联结全员，实现骨干融合，使知识流通。

为特定任务组建团队

任务型团队是指为了某项特定任务组建的团队，分为三类——跨单位、跨部门、跨岗位，有利于更好地解决企业内部的跨部门合作问题。该任务来源包括自上而下和自下而上两个方向，前者是指各级经理根据年度战略目标设计创新型任务；后者则从员工角度出发，在工作中有任何想法和建议都可以发起任务型团队去实践。我们鼓励失败，希望年轻人尝试更多新想法，而公司会提供这个实践的平台。

变革管理

在管理方面，任务型团队改变了公司的直线主管管理模式，以及员工的绩效评估模式。公司管理者只需要打开任务型团队打造的看板，就可以看到全公司所有任务型团队当前的运行情况，这在无形中督促了各级直线主管，使他们意识到在工作中不能按部就班。我们认为，某个模块、部门的任务型团队越多、越活跃，其员工的工作状态和创新活力就越强。

除此之外，员工的绩效评估模式也有所改变。我们将员工的任务划分为存量和增量，存量的部分会在员工的日常绩效中设权重，增量的部分则放在年度进行评估。同时，员工的绩效评估和个人晋升与发展也在任务型团队中带来了许多积极作用。

组建任务管理委员会

为了使任务型团队更好地运行，需要组建任务管理委员会，负责发布任务。在看板中，每个员工打开任务型团队界面，都可以看到目前有哪些项目和任务正在招募人员。参加任务属于自愿行为，只要有能力和精力，可以申请报名参加任何团队。

任务管理委员会还要负责项目运行过程中的协调工作，以及项目运行最终的绩效评估。同时，我们有工作辅导小组帮助员工建立团队，进行教练辅导，确保任务顺利运行。

激活个体

任务型团队需要激活个体。在任务型团队中，能者多劳，纯属员工自愿。过去的“能者多劳”没有制度化，领导者看某位员工表现突出，就会不停地给他新任务。现在，员工参与的每个项目都有绩点，与个人绩效和全年绩效目标有关。和华为一样，我们倡导“以奋斗者为本”，并要为此解决两个问题：第一，解决员工的自由度问题，为员工创造机会，提供不断发挥和挑战自我的平台；第二，让员工有获得感，付出和表现之后能得到回报。

打造“智酷部落”  联结全员

飞亚达的“智酷部落”是一个可供学习分享与交流的互联网平台，包括三大功能。

分享 公司每个一线员工若产生任何好的想法，都可以在平台上直接呈现。智酷部落的分享模块对全公司开放，全体员工既可以在上面分享自己的想法和经验，也可以看到别人的分享。

爱问 员工在工作中有任何问题，可以随时随地在平台上发起求助，有“悬赏”和“指定”两种形式。答案被采纳后，该答题者将获得积分奖励。

百科 我们将大量知识碎片化，导入智酷部落平台中。员工在实际工作时遇到任何问题，都可以在平台的百科模块里查询。

很多公司都会在运营互联网平台的过程中遇到困惑，就我而言，遇到过三方面的困惑：首先，很多网络学习和知识管理平台让人眼花缭乱，应如何选择；平台上线后，怎样增强客户黏性；即便通过行政手段将全员“赶”到平台上，用户不愿意参与，活跃度很低，依旧达不到预期。通过对智酷部落的运营，我们总结了四点应对方案。

自主开发

智酷部落是我们自主开发的IP，申请了专利。最初，我们和很多公司进行了交流，但基本都很难满足个性化需求。于是，我们立项自己开发，为公司专门定制了这一学习分享平台。

高管参与

我们发现，当领导出现在平台上时，用户活跃度会大幅提高。因此，我们定期在智酷部落上开设千人大课，邀请公司高管和员工交流。平时，我们也会鼓励高管到平台上评论、点赞。目前为止，点赞量最高的就是2016年“双11”时，董事长深夜给加班的电商同事煮饺子、分饺子的工作场景分享。这种高层参与，给整个平台带来了极大的活力。

卡通形象

现在，人们都希望快乐地学习和分享。为了让智酷部落更有乐趣，我们打造了卡通形象“酷宝”，并且制作了实体公仔。酷宝非常活跃，会在公司的各个重大场合出现。目前，智酷部落的运营小伙伴也被亲切地称为“酷宝”。

三张王牌

除了好玩，还需要一些“强刺激”来激发参与度。我们有“三张王牌”——“部落高手”“部落豪杰”“部落传说”。每个季度，我们会根据员工的参与度和贡献度评比出“三张王牌”，并且发放有董事长签字的奖励。这很好地提升了参与度，解决了黏性的问题。

骨干融合  消减本位主义

在任何组织中都存在一定的本位主义，我个人认为这种“本位主义”是造成组织壁垒的最重要因素。组织越大，不同部门相互之间的了解、理解、信任会就越难，壁垒就会越深，合作就越困难。要解决这一问题，必须促进中高管融合，建立彼此间的信任。

哈佛的戴维·帕金斯教授（David Perkins）在《圆桌》（King Arthur's Round Table：How Collaborative Conversations Create Smart Organizations）一书中提出，可以通过沟通合作激发组织的智慧和群体的力量，从组织的角度强调了沟通合作的重要性。受此书启发，飞亚达采取了搭建“超级圆桌”的方式，加强骨干融合。目前，我们已经打造出了“圆桌系列”，包括针对中高管的超级圆桌，针对中层管理者的超能圆桌，针对基层管理的超凡圆桌。

双线合璧

超级圆桌的形式分为线上和线下。线上，我们组建了超级圆桌的群，每周请两位中高管做分享，其他人对分享进行打分和评价。如果大家对线上交流的内容比较感兴趣，或者还有困惑之处，我们就会转移到线下组织类似话题的头脑风暴。

超级圆桌里分享的内容，都是和工作相关的事项——最近的思考、所为，遇到的困难，以及取得的成绩和突破等。

积分保障

为了保障圆桌机制能够迅速得到循环，我们采用了积分制度，并且阶段性兑现积分。每个人对参与评估者打分，同时参与评估者也要对每位作出评价的人打分。除了积分还有扣分，如果没有在指定期间完成分享，或者没有按照规则作出评价，都会扣分。

营造正能量

经过长期坚持，超级圆桌群里的中高管们学会了彼此赞赏，站在对方的角度提出建议，帮对方分析问题。公司董事长也在群中，他是唯一有特权不发言的人，以免主导了群内的言论走势，但他会认真看每个人的发言。长此以往，群内充满了正能量，整个中高管团队增强了相互间的理解，关系也越来越融洽。在这样的氛围里，组织内部的合作、交流、创新也得到了很好的促进。

知识是组织的血脉

知识是组织的血脉，需要供养。散布在组织各个角落的隐性和显性知识非常多，萃取这些知识并且很好地分享与传播，是人力资源的重要任务。我们比较推崇“小而美，短平快，全覆盖”的组织学习项目，并设计了一系列促进知识流通的学习活动。

达者为师：无论是工作还是生活中的达人，都可以在公司的平台、讲台上进行分享。

寰球部落：在塑造国际化品牌、成为全球化企业的国际化道路上，我们还有很长的路要走。寰球部落以国际商务等国际话题为核心，是专门针对国际化的学习。

三味书屋：每个月，我们都会安排读书活动。

品牌讲堂：围绕品牌塑造、品牌素质等。其中，业务学习只是一部分，更多的是从品牌需要的角度，学艺术，懂音乐。

智汇讲堂：包括企业的战略宣贯等内容。

悦知行：即游学活动。

飞·常往来：不同组织、链条之间，都应该常往来，如同我们的很多线下学习与交流活动。例如HR也需要去工厂，向工人学习装配手表等。

创新沙龙：围绕年度微创新、创新项目、创新成果，定期做分享。

大咖有约：请大咖到公司进行分享。

故事汇：塑造基于价值观的一线人物典型案例，在公司内分享。我们每年都会分享不一样的团队故事。

为了在内部使知识更好地流转，需要保障机制，我们从三个方面着手。

首先，打造知识管理系统。公司里有EKP平台（Enterprise Knowledge Portal，企业知识门户），所有知识成果都要在这个平台上得到管理。

第二，搭建移动学习平台，即“智酷部落”。

第三，按知识贡献付薪，给员工相关奖励。整个集团内部，我们会做年度知识成果评选，包括管理创新成果、技术专利、研究报告、著作权等。知识成果经过申报和评审后，最终评出一、二、三等奖，给予重金奖励。

组织结构有太多的形态，没有标准化模板，但终极目标都是提升组织能力，让这个组织变得更加聪慧。飞亚达立志让传统组织变革得更加敏捷，在无边界组织的探索道路上始终砥砺前行。