拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《分拆人力资源部！》的文章，瞬间引发了包括戴夫·尤里奇在内的HR圈中顶级高手的论战，在国内也引起了广泛的讨论。企业里，似乎从没有一个职能部门像人力资源部这样不受人待见，隔三差五就遭人非议一番，极端者甚至扬言要将之炸掉。人力资源部究竟怎么了？

拆是为了连

拉姆·查兰曾在企业管理领域建构过多个严谨的理论体系，可谓声誉卓著。这次的短文，并非基于严谨的学术论证，只是一个看似信手拈来的建议，甚至还带有一点吐槽的味道。长期以来，不管是理论界还是企业界，对于HR应围绕业务体现价值这一点，似乎并没有太大的分歧。拉姆·查兰通过挑起应否拆分HR职能的讨论，只是再一次强调了HR需要聚焦于最能支持战略业务的关键点，这个关键点在他看来，便是领导力和组织与人才发展。

如果将企业经营看作是战略与执行不断互动前行的过程，那么，HR工作的核心作用是一个“连”字。人力资源工作的本质是在经营人，通过人的合理配置和作用发挥，使战略目标和达成结果之间形成有效连接，构成完整的管理闭环。

拉姆·查兰提出要拆分人力资源部，是为了突出人力资源与战略业务之间连接的关键点，提醒大家什么才是人力资源工作的核心要义；而反对者们认为人力资源是个系统工程，和战略业务之间必须有体系化的周密连接才更有效用。一方是为了突出重点，一方强调系统思维，一场波及甚广的讨论，其实都是在思考HR应如何更好地连接战略业务，只是各自选取了不同的角度而已。

几乎所有人都认同人力资源职能的价值与架构，是要围绕战略和业务为出发点的。而有意思的是，在这一场讨论中，似乎并无人触及到某个具体的公司及其战略和业务特点。而离开具体的战略和业务来谈论HR应该如何发挥作用，不免有些抽象。

因公司制宜

HR职能的架构，取决于企业战略业务需求，也与行业特点和成长阶段有关，甚至取决于CEO对HR重要性的认识程度。因此，拉姆·查兰的建议到底有没有可参考性，需要具体问题具体分析。

作为一家多元化的投资控股公司，联想控股及其成员企业所处行业差异较大、发展阶段各不相同，为解读不同业务形态下的HR职能架构提供了难得的样本。

大多数国际化公司的人力资源部如今采用了戴夫·尤里奇创立的经典三角形架构，联想控股旗下的LENOVO也不例外。位居《财富》世界500强第286位的LENOVO，人力资源职能分为三个部分：直接为业务服务的人力资源业务合作伙伴、进行人力资源研究和政策支持的专业知识中心，以及处理行政事务性工作的共享服务中心。在这种三角架构下，人力资源部不再按传统的选用育留分为若干专业职能模块，而是真正围绕战略业务成为一个运营中心。共享服务中心的一些行政事务性工作，大量采用了服务外包的做法，以利于企业集中资源和精力做好战略性工作。以此来看，戴夫·尤里奇与拉姆·查兰在分拆职能以抓好重点工作方面，思路是相通的。

联想系企业里，还有至今未设人力资源部的。如君联资本，它是一家组织高度扁平、人员不到百人的风险投资公司，由合伙人直接组成人力资源委员会，决策公司人力资源战略和政策制度，人力资源的执行性工作只由一名专职人员承担；再如融科智地，是一家有若干区域子公司、人数超过千人的房地产公司，公司将人力资源职能整合在企划办里，企划办是公司决策参谋部门，除人力资源外，还负责公司战略研究、业务创新等核心工作，由副总裁兼任部门负责人，直接向CEO汇报。这两家公司虽然没有人力资源部，但人力资源工作更加贴近公司决策端，与战略和业务的关系也更为紧密。

当下中国大量的创业企业百舸争流，它们对人力资源的重视和认识程度还处于逐步发展完善阶段，因此，不少公司的人力资源体系还属于在建工程，如何从拆分的角度去思考建设的重点，拉姆·查兰的建议不失为一种适时的提醒。

相互融合

戴夫·尤里奇近年来极力倡导“由外而内”（Outside in）的人力资源理念，主要是强调人力资源的价值要从客户视角来评价，业务是人力资源工作的出发点。

移动互联网给商业世界带来的深刻影响也许才刚刚开始，新的业务模式已催生组织形态出现若干变化，一个重要的方向就是化解传统的组织边界，缩短一切内部职能与市场和客户的距离，使传统科层制企业“由外而内”层层传导的机制，进一步减少滞后效应和过程损耗。

那么，人力资源职能又将如何定位？当我们还在谈论人力资源如何服务于业务时，其实是默认了一个边界的存在，那就是人力资源和业务各自职能的边界。也许，随着“由外而内”的进一步深入，这一边界将日益模糊。

在中国，联想控股和复星国际是业务模式最为相像的两家投资控股公司，在将人力资源工作渗透进业务的过程中，有两种不同的尝试：在联想控股，战略投资部是从事核心资产投资和投资后管理的重要业务部门，该部门内设了人力资源顾问团队，相当于内部的咨询公司，从投资时对目标企业的尽职调查，到投资后为成员企业提供人力资源增值服务，人力资源工作已然成为业务的一部分；同为投资控股公司的复星国际，也有一个战略投资部，却设在人力资源部之下，主要任务是从企业外部引进团队，从而快速构建新的业务平台。这两种做法虽有不同，但都是你中有我，我中有你，人力资源工作和业务完全融为一体。

在企业管理领域，沉淀了很多大师的经典理论，也素来不乏企业的创新做法。关于人力资源工作有没有起到应有作用的讨论绵延不断，似乎是在印证做好人力工作有多么复杂。恐怕没有一剂良方能治好所有病症，因为具体问题各不相同。并且，商业环境和业务模式的创新永不停歇，将不断促动人力资源理念和模式的相应变化。