当德克尔斯（Marijn Dekkers）加入热电集团（Thermo Electron）时，这家实验室用高科技仪器设备的主要供应商正处于一个痛苦的改造过程当中，其结果是公司销售下降了一半左右，只保留了科学仪器设备制造的核心业务。

　　变革之旅才刚刚开始。

　　德克尔斯是从2002年开始担任热电集团的CEO的，他领导了公司改造的第二阶段，将数十个历来相互独立的公司整合|成了一个一体化的设备制造公司，在行业中具有举足轻重的地位。

　　为了完成这次整合，他需要引导员工去适应一个巨大转变-从过去的小企业文化，变成能够支持可观的产品规模和范围的企业文化，并构建具历史意义的核心能力-不断创新的技术以及强烈的顾客导向。

　　在这次访谈中，德克尔斯细述了如何在一个企业中推动重大变革，以及在做出这些变革时所不得不面对的挑战。

　　庞大组织，亟待瘦身

　　热电集团的历史可以说是创新和成长的历史，你能描述一下公司的早期发展吗？

　　47年前，一个富于创业精神的希腊移民乔治·海佐波勒斯（George Hatsopoulos）在美国创办了热电集团，他是麻省理工学院的一名工程系学生，后来成为学院的机械工程系教师。他是一名非常优秀的技术人才和发明家，也是一位创业者，这一点对于理解热电集团的发展至关重要。

　　他成功点燃了投资人的热情，从而获得了充足的资本去进行一系列收购。在数年间，热电通过超过250宗的购并，达到了逾40亿美元的年销售额。在整个成长过程中，公司的塑造始终贯彻着乔治的意愿，就是为员工创造富于创业精神的小企业环境。

　　对于收购来的公司，热电并未进行整合，而是允许它们基本上按其原来独立时的状态继续运营。问题在于，尽管规模巨大，热电集团在市场上的表现并不像一个40亿美元规模的公司。它在市场上的行为就像是250家小公司，每一家都有自己的品牌、销售力量和市场利基，尽管它们都有很好的技术，完全的顾客导向，并富有创业精神。

　　是什么原因导致了最近几年的组织改造？

　　通过这一系列的收购，公司已经变得很庞大。乔治想让高管人员有机会真正感受到他们是作为CEO在运作他们自己的公司，于是他开始将各个部门"分拆"成为相互分离的公司。

　　这一模式在当时是很独特的，而且在后来的好几本书中都被提及。他会把一个比如说有1亿美元销售额的事业部变成一家上市公司，将该公司的少数股份分拆发行到公众市场，但保持多数股权。

　　到1999年，热电集团由24家上市公司组成。如果买了一股热电集团的股票，你就间接地购买了处于多个不同行业的这24家不同上市公司的股份。

　　于是投资者就很难理解热电集团到底是做什么的。当收益不断增长、股价持续攀升时，大家都喜欢这种分拆模式。可是，当热电集团突然间没有了收益，董事会决心要进行变革时，公司已变得太过庞杂了。董事会要求当时的一位董事会成员-赛隆（Dick Syron）接手CEO和公司董事长，对公司做一个彻底的分析。最终董事会决定把公司的未来业务专注于仪器设备，这占到当时收入的50%，而将其余部分出|售。

　　这件事说起来容易，却有大量的工作要做。

　　研究现状，发现问题

　　你就是在这个时候进入的吗？

　　是的，董事会认为，如果热电集团想要作为一个仪器设备公司继续发展，就要找到能够在重构工作完成后经营一家仪器设备公司的合适人选，于是我就被招了进来。

　　第一天上班时，你的最初印象是什么？

　　我完全没有想到，所有的这些公司是如此支离破碎。我只知道有24家不同的上市公司，却从未意识到它们是产生于250宗未经整合的收购。总公司采用典型的控股公司形式，只负责汇总与报告各种数字、公司股票事务以及同华尔街打交道。

　　说起来好笑，我现在还记得，当第一次有人打电话给我谈这个职位时，我正坐在办公室里，心想：热电集团？从没听说过。我一边在电话里交谈一边在Google上查找，而且还不知道如何拼写。

　　然后，我开始注意到在我的实际工作中所用到的一些热电的品牌-Finnigan、Nicolet、Forma、Savant、Shandon等等。这才让我有了兴趣。的确，是这些品牌让我有了得到这份工作的兴奋。我之所以对这些公司、品牌和产品有所认识，是因为我作为一名科学家，在一些公司的研发部门以及大学的多年工作中，会在实验室里用到很多它们的仪器设备，所以我知道这些品牌非常棒。

　　我最终意识到，虽然所有这些产品肩并肩地排列在一个实验室里，热电却从未尝试过对它们进行交叉销售，或是发展一支更加整合的销售力量，又或是为客户提供一份组合服务合约。结果是，我们会有24个销售人员和24个不同的品牌去辉瑞公司，谁也不知道他们其实是一家公司的。当产品需要维护时，又会有24名不同的服务工程师上门。也就是说，为一间实验室服务，我们用上了48个人。

　　公司和公司之间在文化上有差别吗？

　　实际上非常相似。热电所收购的公司大都非常重视科学技术。比较多的情形是，一个企业家创办了这家公司，经营了30年准备退休时却没有一个好的后续经营计划。热电就会过来，出一个好价钱，这位企业家就会卖掉公司，继续留在公司干一两年，最后把企业移交给他的副手，这位副手通常是一个精于技术的人，而非一个生意人。

　　结果是，很多当时经营这些企业的人，相比其最初创办者，属于极度的技术取向，缺少商业头脑。