传统的组织转型方法往往与大爆炸理论类似。所有的变革都是同一时间发生的，组织往往为了应对危机而进行大范围的变革。这些方法假设了一个前提，即人们需要被人从安乐窝里赶出来，才能拥抱新的理念和实践。为了做到这一点，高管层营造危机感或采取戏剧化的行动来触发变革。主导这种突然的变化的人往往是急于在组织中留下个人印记的新CEO。

　　但根据我们的丰富经验，大爆炸式的转型尝试往往会中途夭折，激起员工不满，并炮制出平庸的解决方案，基本不能形成长期可持续的影响。与其冒着风险进行大规模转制，各组织不如集体寻找“每日差距”—工作模式和现状与组织期望之间的差距，为转型打下基础。

　　寻找差距的过程会鼓励人们思考如何改变工作模式。不断追求这类较小规模的改变—然后将其汇聚到一起—就能在大规模转型和小规模的试验项目(存在反应滞后、产量不足的风险)间找到一条实用的中间路线。

　　不过，如今的全球环境是复杂且相互关联的，这为大多数组织内部的管理者逐步开展转型工作提供了可行性，但前提是其高管层必须意识到并培养员工的集体能力，以发现日常工作中的差距。组织可采用三种方法，既能有效发现日常工作中的差距，又能从底层开始推动转型。这三种技巧可任意搭配运用，也可单独使用。

　　现场检查工作的实际执行情况

　　视察组织一线员工的工作，能让高管和其他中层经理人脱离熟悉的工作环境，让他们在亲眼见过员工的实际工作情况后，将之与其预期进行比较，从中找出差距。让我们来看看位于美国威斯康辛州ThedaCareInc.的例子。这一中等规模的社区医院创立了一套新的住院患者护理模式。这一模式被称为“协作护理”，以其优异的品质和高安全系数，以及患者和临床医护人员的高满意度而受到全国瞩目。该模式以患者为中心，在需要时随时为病床上的患者提供护理服务，让医护人员专注于患者的康复。

　　对时任ThedaCare高级副总裁的凯瑟琳·科雷亚(KathrynCorreia)来说，协作护理模式这项创新的源头是在2003年。她认为自己的工作就是最大限度地发挥组织的潜力，并对整个医院的运作情况进行了反思，例如：“医院必须坚持什么？与放射科、实验室、门诊手术、呼吸道治疗等细分领域的工作相比，医院在提供优质患者护理的过程中发挥的最重要的作用是什么？”她还围绕这些问题，提前与管理者和临床医护人员(包括护士、医生和药剂师)进行了交谈。

　　为了更仔细地观察医院的急诊、住院和门诊护理流程，科雷亚召集了医院内各级临床医护人员和管理者组成团队。因为每位医护人员只了解部分患者护理流程，而管理者也不会一直有机会直接接触患者护理工作，该团队决定从患者的角度描绘当前的护理流程。

　　当然，他们也可以换用别的方法。比如，他们可以坐下来讨论流程图，找出低效环节；可以寻找其他医院的医疗/手术科室的组织模式；也可以搜索记载其他组织成功创意的资料。但团队以患者的身份一路走完了其常规护理流程。他们追踪了住院患者从入院到出院的过程；追踪了门诊病人从访问专门科室进行检查到返回医生办公室的全过程。

　　管理者和医护人员很快注意到，一旦患者联系上ThedaCare医院，院方接诊之后，护理流程就开始说不清楚了。患者视遵医嘱接受的检查或接诊原因不同而“分道扬镳”。当医护人员和管理者重新聚到一起时，他们发现根本无法描绘出护理流程。尽管他们可以看着患者经由接诊流程进入医院，但对患者如何出院则一头雾水。

　　关于患者在医院里如何遵从护理流程恢复健康和出院并没有明显的固定模式。在发现了期望(有清晰的患者护理流程)与现实(其实没有)之间的差距后，团队考虑是否能跟随真正的患者走完整个流程，以帮助他们更多地了解患者在护理流程中的实际体验。团队成员被指派到各位患者身边，要求他们说明患者在接受护理过程中都发生了什么事。

　　此后，团队成员汇合时，他们承认结果让他们大开眼界。他们第一次看清了门诊和住院护理流程对彼此以及对患者康复的干扰。最重要的是，他们了解到流程的实际运行情况在多大程度上给患者的护理带来了妨碍，并给患者带来了负面的体验。

　　有一个例子很能说明问题：为了完成医生吩咐的检查，患者必须走很远的距离到化验室去。在和患者一同步行的时候，团队成员观察到有些患者(比如说年纪大、患有肺部疾病的患者，有呼吸困难、重病或健康状况堪忧的患者)走到验血的化验室时已经上气不接下气了。他们看到患者在仿佛一眼望不到头的走廊上步履蹒跚，同时还要担心到化验室花的时间太长。以前从未有人注意到这一点。医院让患者承担了本不该承受的负担。

　　这并不是医护人员和医院管理者所希望的，他们知道自己绝不希望这样对待患者。

　　这一情况让团队迅速达成共识，首先对住院患者护理流程进行重新设计。同时，团队成员也借此了解到尽管他们的本意是提供最佳的护理服务，但医院的现状只能勉强说得上是笔糊涂账,不客气一点说简直是一团乱麻。人们需要付出巨大的努力才能让患者在医院各处顺利按流程获得护理。

　　比如说，护士需要获得化验室的化验结果才能决定给患者用哪些抗生素，但这一结果需要护士再三催促才姗姗来迟。这一现象的普遍存在说明护士在提供优质护理服务的过程中发挥着关键的作用。

　　在第一阶段结束后，团队成员都对医院里存在的重要问题有了第一手的丰富体验，并开始提出其他可用的方法来改善工作效果。

　　医院的医护人员和管理者认同了住院患者护理流程变革的必要性，在与医院的领导层进行沟通之后，承担起了构建新护理模式的工作。

　　新成立的一个规模更小的设计小组再次跟随患者走完整个流程，但这一次他们非常详细地记录下了住院患者护理流程图，并且密切注意到患者在被接收入院后，此流程基本没能给出连贯的指示，以帮助患者出院。这与常规医院雇佣资源使用检查护士“(护理管理人员”)的做法形成了很大对比，因为后者会整理记录，主要是为了给保险公司提供意见，证明接收患者入院和延长患者住院时间的理由。

　　护理副院长形容说，设计小组“从有别于以往的更深的角度意识到，旧的流程倾向于给继续住院患者找理由。我们需要一个不一样的流程—这个流程主要确保患者获得最理想的康复效果，同时能有效推进患者在医院中的护理流程”。

　　在接下来的几个月里，组织的领导层对设计小组创建新模式的工作给予了支持。比如说，设计小组注意到护士由于缺乏重要信息，不知道医师为什么会执行特定的治疗方案。

　　了解这一点不仅有助于护士们在为患者提供护理服务时解答其提问，对于发现治疗顺序不正确等潜在的错误也很关键。为了处理这个以及其他问题，所有医护人员都被赋予了解治疗背景和特定治疗方案原理的权限，以此作为护理流程创新设计的部分内容，并形成了临床治疗中的三驾马车—护士、医生和药剂师。这三方与患者接触后，会形成一个关于护理的方案。

　　该组织新制定的一般急症护理模式被ThedaCare医院命名为“协作护理”，让医护人员在考虑让患者继续住院时，以帮助患者恢复健康为工作重点。与以病情为重点的模式相比，协作护理模式旨在以同样的方式帮助所有患者推进护理流程，而不因医疗诊断而有所区别，同时还会照顾到每位患者的独特需求。