（一）完成融资后调整心态，做好 18 个月花销的规划

创始人完成融资后，首先要 Hold 住自己内心的小激动，稳扎稳打做规划，这样离你的梦想才能更近一步，更接近成功。

许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多？

但市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……总之就是变化很多，那么当你要启动下一轮的时候，由于各种的原因，很有可能融资遇到阻碍。如果你账上有至少 18 个月的现金，那么一切都好说；如果你账上只剩 3 个月不到呢？现金越充裕，你调整、缓冲的空间就越充分。所以拿到钱后， 首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要 。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光；如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。

（二）融资后的花钱节奏要和 KPI & 管理半径相匹配

第二点花钱的节奏是什么？一个 最直接的关系就是 KPI 。两个公司都有明确的 KPI ，就是打仗，一定要在它的行业里面要走到前面，并且遥遥领先第二名。不然融下一轮，没有人给你投钱。所以， 花钱要达到预定的 KPI 是第一考虑要素 。你还要看竞争的情况是怎么样。竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户 。比如， B公司竞争对手只有你 1/5 的钱，你首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。其次，还要跟你的管理半径相匹配。大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着；但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧？怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通？你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30 。

（三）融资后最应升级核心团队

你拿了钱之后除了扩张，最应该花的地方其实是升级你的核心团队 。我观察过，假如说你的公司在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，这公司发展速度往往低于市场水平。

（四）是否能建立一个好的商业模式和财务模型至关重要

同时，最容易被大家忽略的一个点—— 你要重新思考业务模型是否应该优化和升级 。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的 ROI 是什么样子？这个行业未来三年给我们贡献多少价值？财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义 。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。最后，一定要阶段性检查你花钱的效果。

（五）好的财务总监是公司最后一道防线

另外一点我要给大家强调：一定要请一个好的财务总监，尤其花钱比较快的公司，认识到这点非常重要。大部分创始人对财务没有那么敏感，我经常问他们你帐上有多少钱？他都会发懵。要想做出一个合理的 18 个月计划花钱，并保证良好彻底的执行。财务总监是企业的守门人，CEO 一定要足够重视，与 Ta 保持紧密的沟通。每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。