上篇结束的时候，提到一个词语“PP”，那么，PP是什么意思呢？PP就是“Product Process”，我解释为“产品过程”。

要理解这个词，就不得不提到大家非常熟悉的一个词：PLC，产品生命周期。

产品生命周期，按照通常的解释，是指“一个产品从诞生（上市）到消亡（退市）的全部过程”，那么，PLC和PP又有什么样的关系呢？

简单来说，PP包含PLC。

我们用一个不太恰当的例子来做个比喻。

如果把一个产品比作一个孩子的话，那么PLC的起始点是这个孩子呱呱坠地的那个时间，结束点则是这个孩子成长直到死亡的那个点。

而PP则不但包括这个孩子从出生到死亡的这个阶段（生命期），还包括孕期（通常为怀胎十月），以及更为早的备孕期（这个或许周期就更长了）。

因此，对于一个产品经理来说，要关注的产品阶段可以分为三大块：1、准备阶段（备孕期）；2、培育阶段（孕育期）；3、生命周期阶段（生命期）。

也就是说，作为产品经理，如果眼光只放在其中的某个阶段，那么，你所做的工作就不是完整的，因此，“优生优育”不但是计划生育需要注意的地方，同样也是一个产品经理需要注意的地方，谁让咱们是一个产品的父母呢！

简单解释PP和PLC的关系，就是要引出本篇的主题：考核产品经理，完全可以参照考核一个父母是否合格的思路进行。

这也就是我在上一篇中说到的，考核产品经理，就要基于PP的思路来进行。

从上面的描述中其实已经能够大致看出一些基于PP考核的原则来。

1、分阶段进行考核

2、分类型进行考核

3、分目标进行考核

指望像考核销售人员、研发人员那样采用一个固定不变的指标来进行考核，对于产品经理这个岗位来说往往是不现实的。

为了更好地让大家理解如何基于PP进行考核，接下来我依然采用刚才那个比喻先进行一些简单的说明。

现在来看，一对夫妻（准备父母）如果想要个孩子，可不像以前那么简单了，现在都是独生子女，都希望生一个健康聪明的孩子，因此，在要孩子之前，准备父母就需要做许多准备工作，其实从这个时候，对于夫妻是否做足准备的考核就已经开始了。

例如说，如果要孩子，抽烟的要戒烟，养宠物的要暂时远离宠物，吃的，喝的都要有严格要求，远离容易污染的食品，远离污染源，保证母体和父体环境的健康等等吧。虽然这个准备阶段还没有直接和孩子发生关系，并且这个准备阶段的周期相对还是比较长的（养过孩子的朋友都知道，最起码一年期就得开始准备了，呵呵），但是，这个阶段的工作却是和接下来的“孕”的工作紧密相关的，同样是不能忽视的。

同样，作为产品经理也是一样，我们都想着能够做出一个受市场欢迎的产品出来，但是我们能说，在做这样一个产品之前一系列的看似和该产品关系不大的工作是没有价值的吗？

例如，在做一个产品之前，肯定是要做市场调研工作的，虽然这个工作并不需要我们亲自执行，但是，缺乏了产品经理参与的调研将很容易失去目标，虽然其他部门也会根据自己的情况制定一些调研项目，但是，产品是一盘棋，放大或者缩小某一个业务层面的工作都是在破坏这个棋局。

因此，我们可以看出，虽然调研工作往往并不能对当前产品的进展产生直接和现实的影响（相对于更直接需求分析、产品设计而言），但是我们从调研中获得的大量信息则是我们开展下一步工作的基础。

这就是准备工作，有时候感觉很零散，很琐碎，事实也是这样，准备父母在做准备工作的时候，也是这个样子，手机要换成低辐射的，最好是别用，严格限制使用电脑的时间，要补充一些叶酸，经常体检，计算受孕时间等等，都是零散和琐碎的，但是无一不对接下来的受孕起到重要的作用。

那么，如何来考核这个阶段产品经理的工作呢？先简单说一个思路，我们会在接下来的文章中讲到。

基本思路就是：是否最终制定出一份明确的“受孕”时间表（产品规划）。

当然，这是个最终的考核目标，其中有很多的考核指标，这同样会在接下来的文章中说到。

有了受孕时间表，接下来就是按照这个时间计划受孕，也就是进入到了产品经理的产品执行阶段，在这个阶段中，工作就非常多了，并且许多都是需要产品经理亲自操刀的，这个就无需多解释了，自己的孩子当然需要自己上阵了，这个万万不是别人能代替的，呵呵。

具体工作有那些呢，联盟里说到的五个阶段就非常不错，这里引用一下，就不做详细解释了。

1、概念化阶段；2、图纸化阶段；3、技术化阶段；4、商品化阶段；5、市场化阶段。

每个阶段有每个阶段的考核指标，但是最终的考核目标只有一个，就是：是否能够按照产品规划的目标按时按质的向市场提供出相关的商品。

这个时候，“准备父母”就升级为了“准父母”，自己的孩子已经在母体中孕育完成并且即将呱呱坠地。

产品经理花了这么长的时间，做了这么多的工作，图的是什么，不就是图个最终的母子（女）平安，我想没有人希望最终的结果是“流产”、“难产”，是吧，谁都希望是“自然顺产”，最好还不是“剖腹产”，呵呵。

因此，虽然这个阶段周期比较长，短则数月，长则一年，要经历许多的问题和折磨，但是我们的目标不能变，无论其中有什么样的考验（考核），对于产品经理来说，都不是最终的，最终的考核只有一个，就是一定要让自己的孩子降生。

这个时候，“准父母”就升级成了“父母”。

成为了父母，那么关注孩子的人就多了，除了自己，还有爷爷奶奶，姥爷姥姥，各路亲戚，亲朋好友等一干人。

同样，产品经理的产品一诞生，就算是进入到生命周期阶段中的引入期，孩子的名字，孩子的发展，孩子的衣食住行等等都会受到各路人马的关注，并且还会产生一系列的分歧，我们可以想想，产品经理和销售，市场等各个部门是不是经常有分歧产生。

但是，这里一定要记住，你是产品的父母，旁人的话只能作为参考，一切关于孩子的判断一定要由自己而来。

进入了生命周期阶段，许多考核指标就比较直观和可量化了，冷了要穿厚的，热了要穿薄的，1岁之前少出门，出门要防止受风，血管太细，输液只能扎头皮针，各种哭声都代表什么含义等等，这些是非常容易识别和解决的。

在这个阶段，我们的产品考核指标同样也是容易确定和衡量的，销售额、市场份额、销售增长率，份额增长率通常被认为是可以拿来考核产品经理的，但是我不这么认为，我始终坚持不要拿销售考核指标套到产品经理身上，因为几个月，一年的销售指标飘红不代表着这个产品就一定是健康成长的，孩子能吃不代表着就是健康，一样的道理。

在这个阶段，对于产品经理来说，考核的最终目标就是：ROI是否足够好。

ROI：投资收益率，简单来说，就是作为孩子的父母，你每一分资源的投入是否都能有助于孩子的健康成长，直到你期望的那一天孩子能够对父母有所回报。

在这里，用ROI加到比喻中似乎有些不妥，太功利了，但是作为产品经理，却一点也不功利，我们做产品其实就是为企业做投资，企业就是VC，你能否从企业那里拿到钱，就看你的产品是否有足够的市场价值和企业所期望的回报率了。

这篇文章完成后，我再介绍一点ROI和产品管理的关系。

以上用比喻的形式说明了基于PP对产品经理进行考核的三个原则，也不知道比喻是否恰当，因为我始终认为“养育孩子”和“培育产品”的道理其实是一致的，都是完成一个“从无到有到优”的过程，并期望孩子（产品）最终有出息的的简单动机。

这个过程很长，过程中的工作很繁，工作中的问题很多，我们的工作就是要去解决问题，解决了问题，我们的工作也就做好了，工作做好了，我们的产品也就做好了，其实就是这个理，没什么难的。

那么，最关键的问题出现了，在这样一个过程中，如何来考核产品经理呢？考核的指标都有哪些呢？

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