产品管理不是产品生命周期管理

产品管理就是对产品的生命周期进行管理吗？

面对这个问题，或许有些朋友会说“是”，也有些朋友会摇头，但是你问其原因，可能就有很多朋友说不上个子丑寅卯了。

要解释这个命题，不妨通过对产品管理和产品生命周期管理进行一个对比来说明。

产品生命周期和产品管理都是老外定义的概念，因此，这里联盟摘录国外的定义来看看老外到底是怎么认知这两个概念的。

Product Life Cycle

The sum total of all phases a product goes through, from concept, feasibility, definition, development, launch, and post-launch strategic management (growth, maturity, decline, discontinuance, and market exit) Product Life Cycle Management: Active, ongoing management of all strategic, tactical, financial aspects of a product or product line in order to meet long term objectives for that item.

产品生命周期

一个产品从概念、可行性、定义、开发、发布和发布后战略管理（发展、成熟、衰退、中止和退市）所经历的全部阶段的总和。产品生命周期管理：一个产品或者产品线在战略、战术和财务方面积极的，持续的管理，为的是满足该项目的长期目标。

Product Management

The process of managing products throughout the product life cycle.

产品管理

见整个产品生命周期管理产品的过程。

（以上定义及更多产品管理/营销专业概念请参见《PM必须要熟悉的管理和营销词汇》专题）

如果仅从这两个定义来看，我们可以毫不怀疑地说：产品管理=产品生命周期管理。

但是，这仅仅是从产品业务层面的角度来看的，而我们必须要知道，产品管理不是一个单一的业务岗，而是一个管理岗，什么管理岗呢？

现在是营销管理岗，将来是商业管理岗。

因此，产品管理，或者说从事产品管理工作的这个岗位的人，不但要掌握产品管理中的业务管理的技能，还要掌握业务之外的，会对业务起到促进或是阻碍作用的相关操作层面的技能。

具体有哪些呢？

还是看看老外是怎么要求的吧。

在《手册》一书中，就对产品经理的body knowledge（主体知识）有明确的要求，四点：

1）产品生命周期管理

2）企业管理

3）财务管理

4）人员/团队管理

为什么会是这四点呢？我们来做个简单地分析。

作为一个产品经理，从获悉市场的一个需求到最终的产品上市、满足市场的需求，其间会有哪些过程或是影响因素呢？

产品生命周期管理，这个就不用多说了，产品不死，管理不止。

那企业管理呢？

什么是企业管理？简单来说，就是协调和平衡企业内部的各种利益关系，作为负责一个产品的产品经理，不是简单的说把自己的产品做好就可以了，而是要在考虑自己的产品的同时，同样要去考虑你的产品会对公司目前的产品造成什么样的影响，其实这种影响背后的就是其他产品经理的利益，以及再往下说，是不同产品团队和团队成员之间的利益协调和平衡的过程，做好了，是促进作用，做不好，是阻碍作用。

道理很简单，但这确确实实是企业管理中最现实，也是最直接要面对的一种情况，更别说高层了，他们要协调和平衡的利益关系更多，因此说啊，CEO也不是那么好做的，表面风光，背后受罪啊。

现在大家应该明白为什么国外对产品经理会有这样一个要求了吧，这是在提前锻炼呢，将来，我只是说将来啊，要是自己一不留神混到O了，如果有做产品经理时磨练出来的企业管理的技能，我琢磨着肯定会好做一些，呵呵。

再来看财务管理，大家要明白了，财务管理不是简单的财务工作，finance这个词我们是把它翻译成了“财务”，其实细细理解，它同样强调的也不是一个工作，而是一个过程。

在朗文中，finance的解释为：

1）the control of（esp. public）money；2）money，esp. provided by a bank or similar organization，to help run a business or buy something。

在牛津中，finance的解释为：

To provide money for a project

由此可以看出，在老外的认知中，财务管理指的是“提供金钱为某个事情”或是“对金钱的控制”。

这说明什么呢？

这就说明，作为一个产品经理，如果你只是告诉企业，我做某个产品需要多少多少钱，那是绝对不到位的，只能说你这是做了个budget（预算），更为关键的在于你这个产品经理如何才能把企业交给你的资金运作好，让企业的投入有尽可能高的产出。

而要实现这样的目的，缺乏起码的财务技能，联盟估计你都不会相信你能把这个事情做好。

整体应该投入多少钱？

分几个阶段进行投入？

每个阶段投入多少？

每个阶段的投入有什么样的产出？

这样的产出会对下一阶段的投入有什么样的影响？

什么时候会有收入？

什么时候会有利润？

什么时候利润达到期望目标？

……

如果你的产品规划中缺乏这样的finance说明，你认为你的老板会通过你的产品构想吗？

其实这点是和PLC紧密相关的，因为我们判断PLC的根本依据之一就是财务指标，通过财务指标（通常包括成本、收入和利润）和市场份额的指标来判断产品所处的阶段，反过来说，你在规划产品的时候，就要核算出不同阶段的财务指标，这也就基本明确了什么时候产品会进入什么阶段（请注意，这只是通常情况）。

因此，我们再在考虑一个产品的时候，一定不能回避这个问题，说这是“财务部门”的事情，这里告诉大家，财务部门只是帮你完成“计算”的工作而已。

最后看人员/团队管理，单从我们的产品团队来看，我们都知道，产品经理是一个跨职能的职位，在国外的一些资料里，他们更加看重产品经理的这一点素养，更加强调产品经理在跨职能的环境中做好工作。

许多国外企业的JD中，对这点都是有很高的要求的。

为什么说这点很重要呢？

道理就不展开说了，就是一点：如果你想让你的产品按时按质按量的完成，但同时你缺乏这个技能，你的目标几乎无法实现。

好，从上面的分析我们可以看出，老外之所以把这四点作为是产品经理的主体知识加以要求，完全是因为这四点是有机结合，紧密联系，相辅相成的。

做个简单的总结：

1）单从业务上说，产品管理就是对产品生命周期的管理。

2）产品生命周期的管理不仅仅要考虑自己的产品，还要考虑整体产品的利益关系，因此，产品管理还包括必要的企业管理。

3）要实现更好的管理产品生命周期，缺乏财务管理的技能，你必然无法识别和预测生命周期的发展，从而也无法更好的管理产品。

4）要实现以上目标，没有一个强有力的产品团队来配合你，那几乎就是不可能完成的任务。

5）因此，这四者之间的关系是：

产品生命周期管理是最终目标；企业管理是前提条件；财务管理是实现基础；人员/团队管理是实现方法。

而这，也正是产品管理岗根本区别于类似岗位（从PLC的管理来说，肯定不仅仅是产品经理能做的）的关键所在。

而我们中国的产品管理者呢？

往往把这四点割裂来看，认为这是四种不同管理技能，之间没有什么联系，因此，我们才会认为产品管理=产品生命周期管理。

看了上面的说明，想必大家应该知道了，简单来说，产品管理=产品生命周期管理+企业管理+财务管理+人员/团队管理。

这才完整的构成了我们真正要去做的产品管理。