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 产品经理经常是坐在办公室里苦思冥想的角色，有时会深陷在自己的idea里无法自拔，有时会跟运营技术反复争论用户的需求、争论功能的逻辑。产品经理总是代表用户的，但日常这样的状态很容易让产品经理“自以为”代表了用户，实际却差得远。

 自从做O2O行业之后，历经美甲师、外卖配送员和网约车司机三个群体，我已不止十次八次深切体会到“原来他们会这么想！”的感受。你不像他们一样生活、一样理解世界，即使有再强的同理心也没用（除非你有先知或者窥探人心的能力），无非还是要理解别人理解世界的方式，那这就不是靠想象力了，靠的就是真真切切的感知用户。 

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 有的产品经理喜欢用相对“专业化”的方法做用户调研，甚至不差钱的公司也会请第三方的咨询顾问来做分析、做用户洞见。倒未必说专业的方法没有意义，只是迄今我尚未见过有什么产品的洞见是局外人来提供的、有哪些对用户的感知是凭借咨询公司完成的。 

一来这些第三方公司、职业做调研的人群（用户研究员、问卷调查专家之类）是从职业技能上比较优秀，可他们既不了解业务，也不了解用户，今天调研完三四线城市的民工群体，明天要去调研写字楼的高级白领，对你的目标群体未必有深入的理解；二来类似的方法和流程时间周期都会很长，成本太高。

 对比起来，还是应该产品经理自己动手了解用户，当遭遇一些个人能力所限的瓶颈时，再动用规模化或者专业化的武器比较好。

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 任何产品都存在用户，都需要多接触你的用户。

 曾经有做B端产品的同学问我，说他冥思苦想了一个星期，都分析不出甲方到底想要什么产品，问我该怎么提高B端的需求分析能力。我说这压根不是能力的问题啊，你明明立马就可以联系到甲方跟他们聊一聊，为什么要自己在这瞎想呢？哪有产品经理能用格物致知格竹子的方法就洞悉世间万物啊？

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 不仅要跟存量用户接触，还要跟潜在用户接触。

 有时产品的用户增长遇到瓶颈了，是因为产品经理只关注现存用户的需求，他们的需求的确容易获取，但道理在于，你基于他们的需求反复迭代优化，结果无非就是提升了留存，并不能吸引新的用户进来。举个简单的例子，你的产品定位很low，就意味着有高品味的人群不愿使用，他们没用你是压根没法知道的。 

所以可以想想有哪些人你原本认为是用户，但尚未成为你的用户，找他们聊聊，会有特别多的启发。像我每次听到有人说“我本来想做滴滴司机/想用滴滴叫车，可是XXX”的时候，简直就像捡到了宝，跟他多聊两句远比对着数据报表和需求文档冥思苦想格物致知有意义的多。