A公司是一家上市公司，公司国内和海外的业务迅猛发展,在对管理的深度和精度提出更高要求的同时，也对各级后备干部提出了迫切需求。该公司结合自身实际，采取了一系列行之有效的措施对后备干部队伍建设加以改进，制定了有自身特色的企业接班人计划。  

一、明确企业战略和员工职业生涯管理体系  

A公司首先明确了企业的中长期战略，分析市场、研发、生产等业务战略对未来的人力资源管理产生的影响，对人才类型、核心能力和发展道路有何要求。例如，公司将海外拓展作为未来五年的重要战略，那么拥有海外工作经验、掌握对外谈判技能、熟练运用外语的人才就是后备干部选拔时需要特别关注的对象。同时，企业接班人计划是通过内部选拔的方式获取组织内的人力资源，因此，A公司将队伍建设置于人力资源管理的整体闭环之内（见图1），使企业战略目标和个人职业规划紧密相连。为此，A公司开展了人才发展“多通道”建设，为员工提供量身定制的职业生涯发展规划，畅通技术、市场、研发、综合、管理等多种发展通道，营造让优秀人才脱颖而出的文化氛围。  

二、确认培养方向和计划，制定后备干部选拔标准  

A公司将过往业绩、现任岗位素质能力和未来领导潜质等三方面因素同时纳入选拔标准（见图2），既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测。“业绩考核”依据公司现行的绩效考核制度进行，体现后备人选在现任岗位上的实际工作成效；“现岗位素质能力”考察后备人选在现任岗位上的胜任能力，只有能够胜任现任岗位工作并且业绩突出的优秀人才，才有可能获得更大的发展空间。“未来领导潜质”评估后备人选是否具有更高层目标职位上的胜任潜质，同时也为后续的培养和管理提供参考意见，提高培训的针对性和有效性。  

三、形成科学公平、便于操作的选拔机制  

A公司引入竞争性选拔，在公开选拔条件和标准的基础上，通过个人报名、单位推荐、群众举荐等多种方式发掘后备者。在综合考察环节，坚持公平、公正、公开的原则，科学、深入、客观地进行评价。在测评方法上，A公司采用了目前准确率最高且获得普遍认可的评价中心技术，运用心理测验、公文筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、演讲、面谈等多种测评技术，多名评价者多角度、全方位地对后备人选在特定测评情境中的表现进行评价，大大提高了评价的准确性和可靠性。为了弥补后备干部队伍结构互补性不足这一缺陷，A公司在设定选拔标准时根据企业客观实际，对某些特定学历、专业或经历予以倾斜，并专门成立由总部、省级公司和子分公司技术、市场、销售等方面的高层管理者共同组成的评审委员会，对后备人选进行把关。除此之外，为了克服公开选拔过程中可能出现的表现与实际不符的现象，A公司还结合民主评议等方法，将临场发挥与日常表现结合起来，通过员工的广泛参与，将群众基础好、威信高、实绩突出的优秀人才选拔到后备干部队伍中来，增加选拔的公信度和认可度。  

四、实施形式多样、内容丰富的培养计划  

企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为目标职位或空缺职位找到合适的人选，所以A公司将后备干部的培养与企业的整体经营战略和胜任能力紧密结合，基于以下几个步骤实施:  

1.设计培养方案，建立培养档案。在识别出目标岗位的后备人选后，A公司将其综合测评的结果与目标岗位的任职资格、胜任能力标准进行匹配，针对其特点和短板量身定制职业生涯发展规划和培养开发方案，并在实施过程中不断反馈和调整。例如，有些人要给予外派或轮岗的工作机会；有些人要提高领导技巧；还有些人要参加继续教育，或是安排导师等等。同时，建立相对应的个人档案，以便有效跟踪和监控其绩效及能力的发展轨迹。  

2.通过正式的领导力和基于胜任能力的培训项目，提升在未来职位上的胜任能力。A公司在不断尝试的过程中，总结出行动学习法。该方法以实际工作中的任务或难题为目标，学员在同事的支持下持续不断反思与学习，通过完整的知识导入、问题解决流程、评估和跟踪框架来保证大多数个体的行为改变，在“学习”与“绩效”之间架起桥梁。  

3.领导层的支持和指导。成功的企业接班人计划依赖于领导层是否积极有效地帮助后备干部提升能力，是否为他们提供了额外的指导，弥补技能和经验的不足。因此，A公司要求领导层定期与后备干部接触，通过一对一的对话，使其对企业文化、经营战略、长期目标有更深入的理解。  

4.审视整套企业接班人计划，通过定期检验后备干部胜任目标岗位的效果和质量，不断改善人才评估方式、培养方式和管理方式。  

五、备用结合，建立企业接班人计划的常态化、动态化管理机制  

1.根据领导班子建设的需要，A公司将后备干部队伍按不同层次、成熟度、专业和个性特点，划分为不同类别。再根据需求确定每个类别的人数，并且结合后备干部实际情况，分为近期使用、中期使用和长期培养类，实行分层分类管理。  

2.在实践中跟踪考察后备干部，A公司坚持人才管理的循环理念，优胜劣汰。对表现突出的人员，及时纳入近期可使用范围，并赋予更重要的工作，例如，如果在小型业务上干得不错，就交给他更大、更复杂的业务；如果在成熟市场干得不错，就把他派往新兴市场。对新发现的优秀人才，随时补充，为后备干部队伍增添新鲜血液。对经实践证明不适合继续作为后备干部的，畅通“出口”，及时淘汰，使后备干部队伍始终保持动态的平衡、较高的素质和合理的结构。  

3.就后备干部队伍建设整项工作而言，从培养目标设定到培训工作常态化，A公司都及时通过制定相关的制度办法，构建完善的培养发展体系，将好的做法固化下来，以实现队伍建设的持续化、系统化和深入化。  

4.为解决后备干部“备而不用”的问题，A公司探索建立后备干部备用结合制度，真正把后备干部队伍建设与领导班子建设有机地结合起来。积极创造条件，及时起用成熟的后备干部，逐步提高后备干部的任用比例。探索建立最长备用期制度，例如，备用期最长不超过6年，超过最长备用期未得到提拔使用的干部，调整出后备干部队伍。同时，对备用时间较长的干部特别关注，为其提任创造条件。