但是，对于任何一个企业而言，最终都会将宏观战略转换成具体的计划。除了每个企业都有的针对未来几周和几个月的短期计划外，一项年度计划也很有意义。

　　此外，还必须进行长期性的思考，做长期性的决定，尤其是对市场、设备、新产品或新国家进行投资的这些方面。

　　计划包括什么？

　　长期计划不仅应当包括下一阶段的发展战略，还应该包括必要的优化投资和撤资战略，甚至是所有的业务分支的工作任务。

　　关于这一点，我的观点是，如果只因为内部和外部的金融分析家对企业当前的赢利状况感到不满意，那么不必过于匆忙地做出决定。

　　首先，必须对战略进行检验，确认其能够改善企业目前的赢利状况。

　　这里还需要补充一点：应当将市场繁荣与企业成功等同起来。不容忽视的是，一家企业不仅要在销售市场上与其他企业进行竞争，而且在其他所有具有决定性意义的市场上取得好的业绩也是非常重要的，包括销售市场、供货市场、人才市场和资本市场等。

　　由谁来做计划，应当做多长时间的计划？

　　原则上来说，计划的具体制订工作应当由具体负责的经理人而不是随便一个指挥部门来负责。

　　指挥部门可以帮助做准备工作，可以草拟计划的具体实施方法，最后汇总企业所有部门的计划，并进行评定。

　　前期计划的时间长短主要取决于项目和对象两个因素。原则上来说，我作计划所需要的时间与作决策所需要的时间一样多。

　　一般而言，需要计划的时间越长，款项数目越大，最高管理层的作用就越大。可惜，在一些企业中，没有人会考虑比一两年更为持久的未来，而且最高管理层中经常存在怀旧式地回顾过去的情况。这就需要监事会对此进行迅速处理。

　　制订计划时，人们通常会犯什么错误？

　　1.对于过去调整得过多，而对于未来考虑得太少。

　　2.计划中包含了太多很容易实现的数字和量化信息，而对于项目本质的考虑却很少。

　　计划中如何实现“自上而下”和“自下而上”之间的良好关系？

　　我认为，制订计划的时候“自上而下”和“自下而上”必须保持不间断地信息沟通。

　　纯粹地“自上而下”地运作通常过于抽象，过于理论化，完全没有顾及实现这些目标的现实可能性到底有多大。当上级领导层在制订抽象目标，如下一年产品的销售量提高12%，未来5年内产品的销售量翻番的时候，当时甚至没有多卖出去一杯雀巢咖啡。

　　而“自下而上”的计划通常的弊端是，制订的过于细致，每一级都需要配备后备力量。

　　最后，不要过于理想主义和乐观主义也很重要。

　　经济学家和社会学家马克斯·韦伯于1919年，在他的演讲《作为职业的政治》中提到：我们需要“用受过训练的冷漠的眼光来观察现实生活”。

　　过于乐观的一个例子是，通常如果将一家企业的计划与其竞争对手的计划合并在一起，那么产品的销售总量可以达翻两番。