创办了革命性的“六十分钟”新闻杂志的唐·休伊特（Don Hewitt），虽然年近八旬，但是听到该节目序曲中，反复出现的跑表响亮的滴答声，却一点也没有岁月催人老的感觉。这位曾经宣称要“鞠躬尽瘁”的哥伦比亚广播公司的执行制片人，在他的接班人问题上与公司高层管理者们展开了拉锯战。早些时候，他勉强同意将其宝座在2004年传给杰夫·费格（Jeff Fager）。作为确定离任日期的交换，休伊特得到了一份公司提供的密约，主要内容是他将成为新项目的执行制片人，并且在另外的职位上对他的接班人提出“建议”，而这很可能就是他最终让位的地方。

       高露洁棕榄公司的首席执行官鲁本·马克（Reuben Mark），因为竭尽全力促使花旗集团年已七旬的首席执行官桑迪·韦尔（Sandy Weill）制定接班人计划，而被权威的公司治理研究机构Corporate Library授予“最尽忠职守的领导人”称号。虽然集团董事会的其他成员对韦尔的固执加以默许，马克还是对韦尔拒绝计划接班人而感到十分懊恼，以致于执意辞去董事职务，并最终拒绝谋求连任。

       接班人计划为什么如此之难？富有才华和经验的领导人，究竟为什么不愿意恰当地培植多才多艺的人来继续并壮大他的事业？管理者应该如何确保高层权力的顺利交接？

接班人计划之痛

即将离任的首席执行官们时常会为了一己之利而破坏接班人计划，为使自己退任后更加风光无限而进行交易。咨询公司Talent Management Team的老板布赖恩·施瓦茨（Brian Schwartz）说出了自己亲历的一个例子。曾和施瓦茨共事的一个首席执行官，将公司传位给一个施瓦茨很不信任的人。“我当时是首席人力资源顾问，建议他收回成命。”施瓦茨说道。但是，这位首席执行官渴望获得早已为自己安排好的横财，拒绝了这个建议。施瓦茨接着说，他的接班人，戕害公司达三年之久，直到“他因为做假账而被解雇”。

       在最坏的情况下，公司缺乏一个有能力的总指挥，可能会导致公司的混乱。更常发生的是，一个在绝境中选出的领导者并不一定是合适的人选，而公司因陷入混乱而开始走下坡路。如果员工认为公司的方向是不一致的且人事晋升是武断的，那么就会士气低落，人员变动频繁，向竞争者倒戈的人陡增，维持运营的成本激增。由于新老板可能在几年内就会跳槽，公司的目标和策略变得越发不稳定，竞争力也会随之下降。

       咨询公司Right Management Consultants的执行副总裁兼全球执行董事克里斯·皮尔斯-库克（Chris Pierce-Cooke）说，缺少接班人计划的公司是“脆弱的公司”。“他们失去了智力资本，这些资本随离任者而去。公司失去了吸引力、动力、生产力、士气，无法为顾客提供服务。”

       导致一些领导者把持要职的原因众多。但他们拒绝有风度地说“晚安”则可能酿成类似古希腊式的悲剧，这就是，那些热爱自己王国的统治者，以摧毁王国的方式妄图将王国据为己有。

       “一些人如此沉醉于他们在公司中的角色，以至于这成了他们的身份、朋友和家庭的唯一源泉。”咨询公司PDI（Personnel Decisions International）的高级副总裁伊莱恩·斯隆（Elaine Sloan）说。他注意到，那些尚未将生活多样化以包含工作之外的角色的领导者们，对于自己的宝座抓得最紧，“他们热衷于摆架子、奉承和哗众取宠”。那些曾经为领导者开辟升职道路的有益因素———如坚韧的个性、无限的自信和贪婪的控制欲———在这些人的事业即将落幕之际却成为了缺点。

接班人选之空降与嫡系

Talent Management Team公司的施瓦茨注意到，物色一个至少一年之后才派得上用场的领导者，就像“打移动靶子”。虽然首席执行官总是有冲动去“克隆”自己，但公司“在不同时候需要不同的领导人。在某些时候，你可能需要一个发挥强化器和稳定器作用的领导人，而在另外的情况下，你可能需要一个具有远见的领导人”。但市场环境瞬息万变，通常很难预见到具体的需求。

       康奈尔大学人力资源研究中心的执行主任帕梅拉·斯特普（Pamela Stepp）观察到，即便是不遗余力发展其员工的公司，也没有使用量化指标来衡量其领导人计划的成败。而且，尽管首席执行官们日益支配着任期的长短，许多人却不情愿放弃自己的工作，因为他们无法接受在梦寐以求的舒适工作中全身隐退。