加强与大型物资供应商的战略合作，既能实现“集约采购，专业管理”的物资采购供应管理模式，又能使合作双方在经济利益上实现互利双赢。  

关键词：物资采购集中管理分级分类管理物流配送集中结算  

推行物资集中采购管理是加强企业基础管理的重要举措，也是全面推行企业项目精细化管理的基本要求。大型国有企业具有点多线长面广的特点，加强物资集中采购管理具有十分重要的意义。  

物资集中采购管理现状及问题  

1．思想认识不到位。有的企业和企业领导人员缺乏大局意识，片面追求局部利益、部门利益甚至个人利益，对物资集中采购的重要性认识不够；有的企业不适应物资集中采购的新要求，习惯于传统的采购和管理方式，使用新技术、新方法的能力不足。  

2．规范管理不到位。有的企业物资采购的集约化程度不高，仍以项目分散采购为主，规模优势难以充分发挥；有的企业物资采购的市场调研不充分，采购方案不完善，计划性不强，量价控制不严，停工待料、高价低质等问题时有发生。  

3．风险管控不到位。有的企业对供货商把关不严，对采购合同评审不严，随意性强，给企业带来极大的法律和经济隐患；有的企业物资管理力量不强特别是现场物资管控能力薄弱；有的企业从业人员自律意识不强，甚至内外勾结、损公肥私。  

4．技术手段不到位。物资集中采购的信息化水平还比较低。  

加强物资集中采购管理的有效举措  

1．完善物资集中采购管理体系。要加强集中采购管理就必须建立各管理层级分工明确、责任到位的管理体系。以一个拥有三级管理层级的企业为例，要加强物资集中采购管理，需要建立两级采购平台和三级物资采购管理机构，构建一个以“一级企业注重战略管理、二级企业注重盈利能力管理、三级企业注重成本管理”为主要内容的物资集中管理体系。物资集中采购管理在实际工作推进中，涉及技术、计划、财务等多个方面，各部门要相互配合、协同推进。  

2．转变物资集中采购管理方式。首先要牢固树立集中统一管理的理念，进一步优化组织机构设置，加强各企业物资采购管理部门的机构设置与人员配备。当前，很多企业的采购主体仍为企业最小的运行单元，比如建筑企业就以工程项目为主体，工业制造企业就以工厂为主体等，基本还都停留在前台管理的阶段。这就造成了分散、量小、难集中的局面。因此，要加强物资集中采购管理就必须推进物资采购由前台管理向后台管理转变，由以企业最小的运行单元为采购主体向以上一级物资管理部门为采购主体转变。同时要做到深入了解市场，加强调研分析，实行物资设备集中采购、统一调配、统一结算，并根据管理层级，实行物资分级分类采购，逐步扩大战略采购的范围和物资品种。  

3．加快信息化平台的推广应用。目前，我国企业在物资集中采购信息化平台建设方面基本采取两种模式，一是与阿里巴巴、京东、找钢网等社会电子商务平台合作，建立属于本企业的采购专区，充分利用社会平台的资源优势和技术优势，提高集中采购管理的效率。二是自建平台，比如中国中铁等特大型中央企业就建立了属于自己的电子商务平台，邀请京东等战略合作伙伴进驻，同样可以实现与社会平台的资源共享。对于全国性或国家化的企业来说，还要根据企业的经营区域范围，建立区域性电子化招标中心，开展线上招标及评标工作。  

4．实行物资供应商分级分类管理。一家企业需采购的物资种类繁多，体量不一，与企业合作的供应商也是各种各样。目前，多数大型企业都制定了相应的物资供应商管理办法，但也存在参差不齐的问题。其中较好的管理方式是构建统一的供应商资源，然后分级分类管理。实行供应商准入制、供应商目录管理制度，明确各级供应商所能供应的物资品种范围，在选择供应商时，必须从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择确定。定期对各级供应商在质量、价格、交货和服务方面的反馈情况进行考核和重新评审。  

5．建立集中采购定价约束机制。只有把物资采购的定价权掌握在自己手中，企业才能赢得利润空间的最大化。目前，企业可以参考的物资采购价格标准包括一些专业权威网站发布的物资价格信息、国际或国家大宗商品价格波动情况、电子商务平台比价等。企业需要主动运用自主的采购电子商务平台价格信息库，定期发布主要物资价格，积极推行物资集中招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式，并结合企业实际、地域差异、物品类型等因素，制定采购指导价格和限制价格，建立项目采购定价约束机制，加强集中采购的主动性。同时要将采购成本与物流成本分开，实行“两票制”结算，确保真实反映实际采购价格。  

6．实行物资采购供应资金集中结算。一家企业，不管有多少个子分公司，多少个基层单元，都要树立全局一盘棋的思想，统一项目管理标准，统一资金来源，统一结算与支付流程，变前台支付为后台管控和支付。有条件的企业还可以建立“物资集中采购专项基金”，分级对物资集采资金进行统一管理，制定采购专项基金归集、支付的原则和具体措施，并利用各级企业自有的财务系统或资金中心协调好企业内部集采单位之间的关系，建立内部资金结算划转和清算制度，加速资金流转，提高资金效率，也可以考虑引进外部银行和金融机构为企业提供金融结算服务和融资服务。  

7．开展区域物资集采及物流配送。对于一些大型企业来说，业务往往覆盖全国或在全球多个国家和地区，物资的物流配送成本在物资采购费用中占比较高。会出现同为一家企业所属的两家及以上子企业在同一区域，需求同一种主要物资的情况；或者是在不同区域内，但同一时间内需求同一种数量较大的物资。这就需要发挥上级物资采购主管部门的协同作用，采取委托一家代理采购并结算配送的方式；或组织实行联合招标采购，并进行集中结算和配送。特别是一些自己建立了物资公司的企业，要充分发挥专业公司的配送和服务功能，实现管理部门与专业公司责权分置、分工协作、相互制衡，同时也要充分发挥使用银行票据等多种金融产品的能力，为各子企业提供必要的融资担保等服务。有条件的企业还可以建设标准化的、覆盖主要施工区域的物流配送中心，集中仓储，统一调配，以降低物流成本。  

8．加强物资使用现场管理。无论是日本丰田公司采用的看板管理模式，还是法国万喜公司采用的工程项目信息化管理系统，都十分强调对现场物资的管理。比如在一个具体的工程项目上，现场物资管理要从现场物资的前期调查开始，包括对项目周边主要资源产地和供应商的市场调查，以及当地政府对各种资源生产、销售的限制性政策与措施，收集、记录必要的数据材料等。在此基础上才能进行计划编制，并根据实际工作适时进行调整。现场物资的验收与检验、使用与盘点、核算与分析等环节都需要加强管理，特别是对大宗物资、批量物资要实行两人或以上共同验收、检验、发放、盘点、核算，严禁一次性超计划供应物资。而且要以施工概预算、定额、工号管理为切入点，考核项目物资成本消耗，全面提高施工现场物资管理水平。  

9．加强与大型物资供应商的战略合作。物资集中采购管理是对传统采购及供应流程的再造，也是一种模式创新。加强与大型物资供应商的战略合作，既能实现“集约采购，专业管理”的物资采购供应管理模式，又能使合作双方在经济利益上实现互利双赢。