企业采购转型并非采购部门的变化，而是企业的转型。对采购组织进行从业务执行到成本控制和价值创造中心的转型，实现采购业务系统化、科学化和专业化管理，会被越来越多的中国企业领导放上日程。问题在于，该如何进行成功的采购管理转型呢?

中国企业，无论是国有性质还是民营性质，在采购管理方面都面临诸多问题。究其原因，大多数中国企业在过去相当长一段时间处于快速扩张和增长期，对产能和销量的关注远多于其他方面。而由于采购处于业务链的后端，往往是被动地去满足业务需求，无法做到计划统筹。当业务快速增长的时候，如何在有限的时间内满足日常采购需求是重中之重，对于诸如引入战略采购理念和方法、实施科学高效的供应商管理、实现战略驱动的价值创造等职能转型方面则无暇顾及。

一般来讲，任何一个行业的企业，当其规模达到一定程度时，都会遇到管理的瓶颈：依靠管理者的个人能力和经验已经不足以应对日益复杂的业务运作，需要建立系统和流程来进行科学高效的管理。否则，对企业的管理将会逐渐失控，最终造成企业的消亡。对采购业务的管理也是如此，通常在企业发展过程中采购管理会经历四个阶段：业务执行→流程改善→战略采购→价值创造。大多数的中国企业当前的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段。

企业向战略采购所进行的采购管理转型并不仅仅是采购部门的内部变化，也不局限于供应链体系的优化再造，而是上自企业战略层面，下至运营支撑体系的系统化变革。完整的企业采购转型涉及三个层面的八个方面：战略层面(包括供应管理战略和组织结构两方面)、运营层面(包括战略采购、供应商管理和业务流程三方面)和支撑层面(包括绩效管理、IT/ 知识管理和人力资源管理三方面)。科尔尼就从这八个方面，自1992 年开展“科尔尼采购卓越性评估”，收集并对标全球各类企业的采购运作状况，最近一次(2011年)评估结果显示，领先企业在各个方面都有明显区别于跟随企业的独特理念。

战略面“采购不仅仅是买东西”

在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位，以及赋予其何种职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是改变“采购部就是买东西的”这一观念，将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的“桥梁”。对采购部门的要求也不再是简单的“多快好省地买来需要的材料和服务”，而是“打造增强企业核心竞争力的外部供应链体系”，将供应商的知识、技术和能力变为企业可得、可用和可控的资源。

供应管理战略：战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业综合竞争力展开，以实现企业的远景计划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总拥有成本，而不是仅仅把眼光局限在采购的价格;更加关注利用数据分析科学地制订策略，而不是依靠人的经验和能力进行决策;更加关注对流程的优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程的合规性;更加关注与供应商的合作和联合改进，而不是单一地采取竞争的手段来压榨供应商;更加关注对供应商的培养和优化提升，而不是简单地寻找新供应商进行替代;更加关注对内部需求的管理和改进，而不是一味被动地去满足需求。

战略采购要求采购部门将更多的精力和资源分配给策略性工作，如品类采购策略的制订、跨部门或内外交互的流程优化和改进，供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位和管理方法的开发、系统性需求和规格的规范化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要有能力在当前的成本、效率、创新等领域的持续改进机会，能够发起相关的改进或创新项目，并协调企业各个部门一同完成企业的外购成本管控和外部资源管理，同时要有能力带领供应商配合各个部门进行联合开发、联合改进和联合供应链管理。

2013 年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100% 的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77%的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100% 的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/ 单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50% 能够做到。

同时，在参与调查的企业中，有60% 以上企业的采购部门直接汇报对象是公司决策层，在领先企业中，首席采购官(CPO)是一个常见的职位设置，负责统领企业的采购和供应管理事务。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，大多数并不具备这样的职位，采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，并未得到与其他主要职能部门(如营销、财务和研发等)同等的关注，也不主动与这些主要职能部门沟通。

组织结构设计：领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的(集采集购)和**领导的(集采分购)设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式(如集采集购与集采分购相结合)，或分阶段完成采购业务的集中整合。

实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略**务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略**务和业务**务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务**务进行外包。领先企业的采购雇员中，77%被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。

运营面

品类管理：品类管理是战略采购的基础，打破企业所采购的物料和服务在业务单元和分子公司的区分，统一按照所对应的供应市场进行划分，形成采购品类，并分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的品类采购策略，进而在此策略的指引下开展寻源、供应商筛选、定点定价、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。更多采购美文关注采购从业者微信公众号 领先企业有能力在研究供求双方市场的博弈力基础上，系统性地为不同品类制定不同的适用采购策略，例如，在冲压件品类采用逆向竞标策略;在塑料包装品类采用成本模型策略;在文具用品品类采用采购目录策略;在钢铁原材料品类采用智能交易模型策略等，以适应不同品类的采购管理需要。中国企业在这方面普遍缺乏理论基础和实操工具。

供应商管理：中国企业对供应商的管理常常流于表面。有供应商准入考核，但不清楚考核项是否合理，考核结果是否客观;有供应商评估表，但不清楚绩效和能力的区别，评估结果如何指导后续工作;有供应商发展，但不清楚应当发展供应商的哪些能力，怎样发展;有供应商关系分类，但不清楚针对不同关系类别应当有哪些不同的管理措施和合作方式;有供应商淘汰，但不清楚应当设定怎样的淘汰标准，依照什么流程进行安全淘汰;有供应商资源规划，但不清楚如何将采购组织转变成价值创造中心确定合理的供应商数量范围。诸多“不清楚”的根本原因，是因为缺乏针对不同品类的订制化采购策略。没有采购策略的指引，供应商管理的各个关键模块就无法协同，无法统一方向。

流程管理：中国企业在业务处理流程方面一般都较为完善，特别是从需求、采购到付款的流程(R2P/P2P)比较详细，然而在高附加值的流程方面还有较大差距。在这一点上，中国企业和全球大多数企业都是如此。

支撑面：培养采购专业能力

在支撑层面，中国企业需要按照自身的业务流程来订制信息系统，用脑指挥手，而不是照搬一个“标准”系统或者其他企业(哪怕是领先企业)的系统。在进行设计时，应当特别关注知识的存储、复制和传播功能。中国企业的采购业绩指标大多关注结果而忽略过程，导致大量短视行为产生，影响企业长远利益。由于外部环境和企业内部都缺乏完善的采购专业培养体系，中国企业的采购从业人员的专业能力普遍较弱。