作为一个经理人，我们应该具备怎样的价值观，应该把握住的财务的准则是什么?

　　很多企业的营业额上升了，却没有利润，规模上去以后，风险反而更大，企业的运行难以控制和管理。实际上，这跟经理人把握的财务运行的准则有很大的关系。企业经营的财务行为准则包括很多，比如：

　　1 自利行为准则

　　自立行为是指事情对自己有没有害处，事情的利益在哪。人对这个问题是非常敏感的。而自立行为又可以分为“趋利避害”准则和机会成本准则。

　　1.趋利避害准则

　　整体说来，趋利避害是人类行为的基本原则，是人类普遍存在的心理。我们做任何事情，总是希望它朝好的方向发展，因而我们在做的过程中总是趋利避害，避免事情搞砸或朝有害的方向发展。

　　2.机会成本准则

　　在这个问题的前提之下又出现一个机会成本。比如当我们选择做一件事情的时候，肯定觉得做别的事情价值更高，因此我们一定会放弃做另外一件事情，而选择正在做的这件事情，把另外一件事情可能的收益放进来，这就是机会成本。

　　如何判断做事哪是利，哪是害，怎么衡量它?我们在做企业时，都面临一个很重要的现实，就是资源是有限的。因此做了这件事情，一定放弃了另外一件事情。

　　【案例1】

　　一个从国外留学回来的人，他有两个选择，一个是自己创业，一个是选择去给别人打工。他在衡量这两件事情的时候，没有那么清晰。他选择了创业，一年后他的企业做得一般，不赔不赚。其实他亏了，海归给别人打工，也许能拿5000块钱一个月，一年6万块，如果他创办企业一年的净利润没有6万块钱，就说明他的机会成本难以弥补。因此，从这个角度讲，创办企业是有机会成本的。

　　作为企业来讲，也有机会成本。比如股东的机会成本，企业的利润是会计利润，会计利润算经营成本，算交税的原则，企业交税是安企业经营活动的时限，而不是按企业有没有经营成果。企业赚不赚到钱是自己的事，税务局收没收到钱是他把握的标准。税务局在查账征税的时候，关键原因是查企业有没有交易，是不是隐瞒了交易全部，这是它征税的基本环节。企业的利润是收入减去支出，收入统统要包括，支出中只算经营成本，而股东的资金成本没有算。股东拿钱来投资，他做这件事情时一定放弃别的事情，股东是希望有回报率的。

　　再比如，几个朋友合伙办企业，一个人投100万，希望三两年收回投资。股东是要有一个回报率的，不管长与久，他一定要有个回报率。假如希望两到三年就能收回投资，那么股东回报率就要33%～50%，这是股东的期望回报。但是他也有**的回报要求，他拿钱来做投资，是希望有利息，这是最基本的稳定的回报。他把钱拿来做事情的时候，有没有算过比较成本，比如现在的物价上涨了，我们用两个指标就可以看出来，第一是物价上涨指数，第二个是中国经济成长的GDP。这样一算就知道回报率至少要多少。假如是投入1000万，一年赚100万。有的人觉得不错，但是如果把股东资金成本放进去，按33%～50%计算，那太黑了一点。按15%算，1000万的公司，股东资金成本就是150万，所以赚100万还负50万。经济学上有一个非常重要的概念叫做EVA(经济增加值)，也就是说做企业一定要考虑的机会成本，如果把机会成本放在里面，可以发现很多企业经营的代价是很大的。

　　人生也有机会成本，我们**的机会成本是时间，我们都没有办法重新来过，因此我们必须把今天的事情做得彻底地好，我们在人生中又会选择很多条路，我们并不知道哪一条路**，只有把现在这条路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回来。所以，年轻人不要老是跳槽，不断地做新行业，你会发现你的机会成本是**的，你每一次都从归零开始，你原来的资源使用不到，你的机会成本是**的，而且你的时间成本已经过去了。

　　【案例2】

　　前不久我参加一个大学MBA的毕业典礼，有一个42岁的男人问我：“老师，我要毕业了，请问我选择什么行业比较好。”我问他以前做什么行业，有什么经验，就做回原来的行业中去。40岁以前不要怕，40岁后不要悔，40岁后做事一定要顺势而为，不要从头开始，最笨的家伙是不断在挖坑，人是可以挖很多井，但总是挖不深。今天很多年轻人喜欢跳槽，其实越往上的职位往往不是跳来的。

　　很多媒体都在宣传CEO跳槽，其实他干不到一两年就被滚蛋了，他是被人家拿来做秀的，不是用来干事的，真正成事的是能够坚持的人，是在这个企业待了一段时间以后爬上去的。一个管理者非常重要的是驾控自己企业的能力，一个空降兵要到一个企业完全发生作用，一定是两年以后，两年之前是适应期。为什么很多空降兵活不过18个月，原因是不了解。基本上是在四个时间左右，一个人行不行立见分晓。第一个时间是蜜月期，老板对他的期望值绝对高，实际上人都是有短板的;第二个时间是拿出方案，要干活了;第三个时间是推行方案;第四个阶段是方案失败，卷铺盖走人，基本上活不过两年，就是管理型的空降兵的结局。很多总经理基本上待不过两年，他进去的时候就已经注定是个招牌，摆在那里给人看的。有一个明星CEO在一家企业待满了四年，就是等着期权兑现，他**的方法是从来不走出自己的办公室，跟所有的管理干部都不接触，只跟老板一个人接触，老板感觉到他是安全的，因为他不会跟老板夺权，他熬到了那一天，就出来了。

　　2 交易性关联

　　在企业中，任何交易都有一个非常重要的原则，就是做任何一件事情一定会涉及到另外一方。有的企业的销售利润比以前提高了50%，但是它的营业额增长了200%，存货增加了300%，应收账款增加了400%。这说明这个增长50%是以牺牲效率换来的，所以单个数字是没有意义的。有的经理人跟老板说：我今年业绩增加了。这时候老板得去查企业的成本上升了多少，消耗上升了多少。

　　所以，任何一件事情一定要有关联性。一件事情一产生，一定要把它所关联的地方全部找出来，这样才能抓到问题的实质，也叫关联方。现在很多企业抓不出问题，跟它的关联方不建备是有关系的。

　　3 信息传递准则

　　信息的传递要及时、准确，途径得当，还要呈现出来。及时是应该的，那么是不是天天都有及时信息?我们以前给每个业务员发日报表，他出差了，日报表发不出来就用电话、用短信发过来。公司有一个客户服务部，做个短信平台，用PDA就可以直接发，连表格都有，这样就可以完全掌握住销售员的及时信息，以便给他及时指点。另外，这个信息之中的导向是非常重要的，很多企业把信息拿来以后，就浪费掉了，表格填了一大堆，没用。实际上任何的信息都要跟它的目的性有关，一定要从目的出发去找信息。

　　很多企业填了一大堆数字，老板也不看，下属也不看，经理人都不知道信息传递什么东西，通过信息发现业务中存在的问题。比方基本上三年以上的老业务员喜欢拜访老客户，因为他怕受伤。这时候经理可以发现这个问题，再分析这个问题的时候，目的就是要既要关注老客户，又要促进新客户。在用这个老客户的时候，就可以跟他说：你必须每个月用25%的时间开发新客户，否则你的绩效奖金就要打折扣。这又是一个方法。

　　因此，既然有这个目的，在看他的信息的时候，你就会有了关注点。关注点是非常重要的，有的人看东西没关注点，随便看。我买书的时候，我就想好我要找的内容，然后看书的内容简介，我就知道哪几个是它的关键点，看看目录就知道重点内容在哪里。因此一本书不需要从头到尾看，只要抽出它的关键点，翻一翻，就知道自己要的东西在哪里。也就是说，你要是从目的出发，去找出你的信息次序。

　　最后问题就是如何呈现信息，现在企业的**问题是没有管理报表，不得已拿会计报表做管理分析的时候，有时候用不上，有时候是驴和马，驴嘴和马嘴还是有点不一样的，大体上有一点近，但是它们都是从企业基本信息来的。根本不需要把整个企业管理统统打乱，而基本的会计信息可以被我们开发出来管理。因此怎么呈现它很重要，这里面要有管理报表，呈现出来让大家都能看懂。从总经理开始，工人手上一张单子，填产品跟踪单，一张卡一张单，班长手上一张纸，厂长手上三张纸，到生产部经理那里16张表，到总经理手上是32张表。这些数字要一脉相承，这些数字的关键都是从工人手上的那一张卡得来的。所以这个信息是要自上而下的传递。

　　为什么到总经理手上表的数字就多了呢?不是在于数字多，而是在数字归类的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有销售、有生产运营。所以要学会传递信息。

　　4 优秀引导准则

　　在财务里面有一个非常重要的准则，就是一定要分三六九等。企业没有优秀的标准，就没有了激励的作用，这是个非常有用的方法。我一直强调企业一定要把优秀的东西或人才选出来。杰克·韦尔奇讲过一句话是非常有道理的，他说做企业就是要选择优秀。不优秀不是说不好，只不过是比较中不优秀。杰克·韦尔奇说他只知道把20%**秀的人选出来，给他不断地加薪，让他走不了，把企业中做得最不好的10%挑出来，把他走人。

　　企业是追求卓越的，卓越的追求的关键是在于有没有把卓越变成行为标准。做企业管理，是要给工人工资和奖金的，但是让好和坏呈现出来更重要。

　　【案例3】

　　我以前把我们的工人编成三级，10%的人戴红帽子，这红帽子是**秀的员工，全免检，但是全免检不代表都不检，一个月要偶尔抽检他三到四次;80%的员工戴蓝帽子，按照公司规定是到下一道工序之间要检;10%的是戴黄帽子的，有10%还不止，如果新员工多的话，新员工来全部都是黄帽子，甚至有时占到20%，黄帽子的员工要批批检，而且每隔三小时有巡检来对他重点抽查，每天下班以后还要讨论、改善、培训、重点查。红帽子的人从家出来，红帽子戴着，走起路来精神抖擞。黄帽子的人都把帽子揣在口袋里，进了工厂才戴，因为他不好意思。刚开始推行这个办法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子。但后来也就习惯了，因为面子是靠自己去争取的。

　　所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，榜样的力量不是光奖励给他看的，更重要的是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走。因而，优秀是完全可以塑造一个团队的氛围。

　　5 创意价值

　　在企业财务行为准则上，要鼓励创造。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加价，但是加价的标准在于有没有体现差异度。市场不会给雷同性的东西加价，雷同性的东西比的是成本，产品越有差异比的是新奇和功能。

　　同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个非常重要的引导。财务讲究收入减去支出，中间是净额。创意原则的关键问题就是要鼓励在成本不增加的基础上增加附加值，这个价值**的来源于创意，而不是在于投入。

　　6 专长

　　专长指的是你比别人更有能力去处理一些成本问题，这就叫做比较竞争优势。比方成本价值是一个企业的比较竞争优势，也就是说企业比别人在利用原材料上面更有效率，比别人劳动生产率更高。

　　几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，这个部门做车床的后加工配件，当初很赚钱，公司在上海，上海劳动力成本不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企业。还有一个原因是我预计未来中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的。因此我把它砍掉了。很多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的。

　　【案例4】

　　波音飞机在74个国家制造，把劳动力成本**的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国。巴士车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的钣金工的成本是**的，而中国的劳动力成本低廉。所以波音飞机在全球74个国家造，最后在美国组装，这就是它利用了各个国家的比较竞争优势。

　　用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化。有些中国企业根本不懂什么叫国际化，收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的。国际化是要利用全世界的资源。

　　【案例5】

　　有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得非常成功。它把财务中心放在日本，因为日本融资成本很低;它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地方，它在美国就可以覆盖全世界;它把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密;它把后段的开发放中国大陆，因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术保护也不好，但是做技术开发的人用量很大，而中国的工程师又便宜，所以它可以放到中国大陆。这样一来，它就有很多总部。

　　总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势。

　　中国企业要知道自己的比较竞争优势在哪，有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不擅长的。而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地方，因为企业是一个生物链中一个小小的环节，你在这个地方活得好不好，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、协调水平。有些企业在一些地方招商引资，招商引资实际上很重要的就是当地的工业基础，以及区位优势，能不能适合企业在这里作为，上下游之间能够共同生存。这几年一些地方用零土地地价，或更便宜的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和大资源型配制的企业，它一定不会考虑这个问题。所以比较竞争优势是你相对的利用的能力。

　　7 净增加价值

　　在企业的财务行为准则之中，一定要注意创造净价值的能力，而不是创造总价值、总收入的能力。收益和成本的差表现为现金净流量。我们今天衡量一些企业的效益的时候，特别是跟经理人考核指标的时候，也都存在问题。我们往往考核总收入、总收益，这是有问题的，因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一个市场的时候，你应该考核的是现金净流量。

　　有家企业的销售额上升很大，利润也不错，利润率也很好，但是现金流是负数，几年来它完全靠融资。这个企业的老板认为这没关系，他们可以贷到款，政府也给他们支持。这是最糟糕的，越容易找到钱，越容易掩盖企业发展中的问题。产品开发不够，它的销售模式有问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏。因为融资越来越高，越来越把自己的命运交给债权人，债权人、银行一逼债，它死得越快。所以，现在一定要关注有没有现金的净流量，净流量的结余量。

　　有的时候，我们应该更关注沉没成本。沉没成本就是你投下去以后，就死掉了。比如一个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐饮业的没做满十年，都没有资格讲餐饮业应该怎么经营。有的做餐饮业做十年以后，才知道赚没赚到钱。虽然每一笔生意看起来很赚钱，但是每隔一两年、两三年，又把赚的钱拿回去重新装修，要不就是搬家，钱就跟没赚到一样。很多服务业没有算过投进去的装修费用要多长时间拿回来，所以沉默成本应该要考虑很清楚。但有些地方做决策的时候，沉默成本又是不能算的。

　　有一个企业研发一个项目，这个项目已经研究五年了，但是一直没出什么成果。有人想已经花了1000万了，不能再投了，还有的人说已经花了1000万，现在再投资200万，还是值得的。因为那1000万已经变成一个既成的事实，不管这200万投不投，1000万已经死掉了，那就叫做沉默成本。

　　8 对等原则

　　风险和报酬往往是相辅相成的，两利相衡取其中，两弊相衡取其轻。当我们看到有一个很好的结果的时候，我们马上就要判断它的风险在哪儿，因为高报酬旁边往往就是高风险。所以做企业有人主张切西瓜挑大边，现在是错误的，做企业往往先要评估风险。

　　为什么很多中小企业早死，关键问题是它完全趋利，这就错了。企业的财务准则是风险规避。有的学员问我问题时，我基本上能判断他的企业规模有多大。我发现小企业问得最多的问题是销售问题、经营问题，怎么卖不动，卖不出去，怎么卖得更多，他们都问这个。稍微有点规模的中等企业跟我说的是他们企业好乱，管理问题出现问题，组织管理开始烦恼。上百亿、几十个亿的企业问的问题是风险的问题，比如他们问这个行业未来的危机在哪，他已经想到那个地方去了。总之，不同层面的人想不同层面的问题。

　　做企业，每个阶段的问题是不一样的，人承受的事情就是他的保障、财富。一切问题实际上是对等的，所以风险和报酬之间一定要评估。开车开得好坏在车速，车速越快眼睛越看得远，开车**的水平是看他对预见问题的处理能力。提前减速的人才是好司机。我看一个司机开车，他开一段，我坐在后面，基本上就能判断这个司机开车技术怎么样，这跟开车时间长短没有关系，而是跟他的习惯有关系。

　　所以，人一定要训练自己的考虑问题的习惯。企业的两大问题是关键盈利环节和关键运营缺陷。知道关键盈利环节在哪儿，你就知道你的盈利点怎么控制。知道关键运营中的风险在哪儿，你就知道你的管控中最危险系数在什么地方。一切问题是需要有支撑力的，撑不住它你会发现你的风险就失控。因此，风险和报酬之间一定要达到非常好的配比关系。

　　总而言之，心中有数，才能建立一个非常好的财务管理理念。因为战略决定方向，模式决定成长，细节决定成败，资本决定速度。