探寻管理问题的根源

　　萨福茨于2001年11月加入了百思买公司，2004年被任命为消费者与品牌营销部副主席，这一岗位使萨福茨向公司扩展型的广告业务发起了挑战。萨福茨对此非常着迷，但当他认识到他的名誉与百思买每月销售利润密切相关时倍感不悦。如果公司的利润超过预计，他就是英雄，反之亦然。他发现自己处于极其危险的境地。对于萨福茨和他的团队来说，各种内部的舆论压力都令他们非常不安，人们常常会归罪于他们——“是现在的广告出了问题，这是市场部的错”。

　　萨福茨知道这些下意识的反应根源于百思买的预测与薪酬系统。由于商店的经理以及他们的区域主管们的薪酬水平决定于所设定的销售目标完成度，任何财政亏损都直接危及到他们的收入——由此，当发生问题时，他们总是将矛头指向营销团队。

　　萨福茨承认广告在激发消费者购买欲方面担负了重要的角色，但他也情不自禁地设想与原计划有如此大的偏移是否是预测体系本身出了问题而不是无效的营销。在萌发这样的想法后，萨福茨开始调查研究公司是如何来进行销售预报的，渐渐他了解预测每个“版本”的来历： 百思买基于12个月滚动式数据来汇编其销售预报。“版本1”在3月出版，是公司财政年的第一个月，“版本2”在4月出版，“版本3”在五月出版，依此类推。每个月，百思买8个零售商团队递交关于自身产品群的预报。这些预测会被汇总为全公司的收入目标。当将预报与前些年度实际销售情况进行比较后，萨福茨发现对于零售商团队来说，有10％的偏差并不足为奇。造成这一差异的原因可能是顾客需求下降，但萨福茨认为可能还存在其他因素影响了预报的准确性。当零售商们被鼓励报上粗略的增长率时，他们常常想设置一些他们可能达到或甚至超过的数值，这将最大化他们的收入。

　　如果预测数据受到测量系统与私利微妙的影响，那同样也必然会受到零售商购买决策的影响。如果零售商购买了过多的设备那他必须承担库存积压的开销，如果零售商购买了过少的产品，那他就有可能失去大笔买卖的机会。在萨福茨看来，预测与购买决策都受到了人们情感的影响。

　　随着研究的深入，萨福茨还发现在百思买内部还有其他人也对零售商水晶球式的预测充满着类似的怀疑。肩负着为投资者提供向导的重大责任，百思买的财务团队计算出自己的预测，但是这一预测结果没有在财务团队外部流传。在公司中，大部分人们都认为零售商对自己的生意最为了解。因此，他们的预测是最准确的。

　　在思索致力于解开影响百思买预测准确性众多因素之结时，萨福茨悲观地认为自己少有机会真正改变公司预测收入的方法。这一预测系统与许多重要的管理系统相联系，包括财务、绩效评估、薪酬与采购等等。鉴于此，发起任何重要的变革必定会遭到各种抵触，人们对已有的系统已经太熟悉不过了。萨福茨知道自己在零售商中并没有说服力，这些零售商拥有很多百思买优秀且具有影响力的经理们。萨福茨已有的经历也告诉他任何对于核心管理系统的大挑战都会带来不可预想的结果——当然都不是好结果。