战略性创新是指，公司通过挑战常规逻辑来重塑商业模式，重划市场边界，为客户和公司自身创造新的价值。成功的战略性创新催生新的商业模式、新的市场，以及新的客户价值和公司价值。

　　今天，大多数中国本土运动服饰企业仍然以制造能力作为核心竞争力来参与行业竞争，它们在此基础上或自创品牌或替国际著名品牌代工。与这些企业不同，中国动向收购了国际上知名的品牌，对品牌进行不同于业界的重新定位和推广，以轻资产运营模式打造卓越的赢利能力。

　　收购品牌。今年4月25日，中国动向收购了日本运动服装企业Phenix。

　　Phenix旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌PHENIX，以及日本足球及田径运动用品品牌KAPPA。中国动向凭借这次收购，除了把PHENIX收入囊中，同时取得了KAPPA品牌在日本市场的全部权益，为最终取得KAPPA品牌的全球权益又迈出了重要一步。

　　KAPPA本是意大利BasicNet集团拥有的国际知名的运动服饰品牌。2006年，中国动向以3,500万美元的代价买断KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关KAPPA品牌的全部权益，中国动向公司享有优先购买权，为最终成为KAPPA品牌的全球所有者扫清法律障碍。

　　重新定位及推广。为了避免与阿迪达斯、耐克这种一线品牌正面硬拼，中国动向在中国市场上并没有沿用KAPPA在欧洲的诉求，而是将其定位为一个时尚运动品牌。这样，不仅避开了和跨国巨头短兵相接的专业体育用品市场，而且也和李宁、安踏等本土巨头做了明确的切割，在市场上切出了新的蛋糕，开创了运动装时尚化的先河。

　　中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。在选择性地赞助的同时，大力推行娱乐营销。比如参与到影视剧、电视娱乐节目、音乐会等这些此前体育品牌很少涉及的时尚娱乐活动中，将KAPPA时尚、动感的特点通过这些活动传递给消费者。

　　轻资产运营。“轻资产运营”是上世纪70年代末为耐克公司所创造，成为全球运动服饰企业梦寐以求的运作模式。这种模式要求企业有能力抓住研发和品牌管理这两个高附加值的环节，弱化其他环节在公司价值中的地位。

　　中国动向通过三级研发体系、单一大客户制、滚动生产等，实现轻资产运作。它的研发体系主要分成三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。这种体系确保“运动+时尚”品牌内涵在产品上的体现。

　　单一大客户制是将一个区域独家分配给一个大客户。这种体制在供应管理和分销管理上开创了业内先河，成为中国动向轻装上阵的重要助力。

　　中国动向把大多数生产活动外包给第三方，以“滚动生产”的方式统筹管理。这种方式类似准时生产，原料和产能随时待命，减少服装产成品的库存，从而适应消费者对时尚口味的快速变化。

　　商业模式的创新，提升了中国动向的市场竞争力和盈利能力。如今在中国，KAPPA成为仅次于耐克和阿迪达斯的国际体育品牌；在本土巨头中，也是盈利最高的企业。

　　今年3月26日，朗科公司宣布，它起诉美国第二大闪存盘厂商—PNY公司侵犯专利权案件已经大获全胜，它向PNY签发了专利许可协议，并实现了起诉PNY公司的全部预期目标。

　　这是中国企业第一次给跨国公司签发专利授权许可，从此收取专利费不再是外国企业的专利。

　　这得益于朗科公司以知识产权战略驱动下“专利赢利”的商业模式。

　　专利赢利模式。朗科是全球闪存盘以及闪存应用领域产品与解决方案的领导者。它推出的以“优盘?”为商标的闪存盘是世界上首创的基于USB接口、采用闪存介质的新一代存储产品。

　　朗科拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利。截至今年10月，朗科累计全球专利及专利申请量达326件，其中发明专利申请量为227件，覆盖全球几十个国家及地区。迄今已获授权专利共计78项，其中发明专利39项，授权国家及地区包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等。

　　通过不断地与专利使用者接触和谈判，朗科公司已经成功摸索出三套行之有效的专利赢利商业模式，即专利授权许可收费模式、专利／芯片模组／解决方案相结合的运营模式，以及专利与制造相结合的运营模式。

　　专利赢利模式的基础，是技术创新。要处理好专利和技术之间的关系。朗科公司采用激励与创新高度结合，以专利促进技术，以专利保护技术，以专利储备技术。例如在研究开发前，朗科通常先进行技术与专利的全球检索，以提高开发研究起点；同时建立了透明的知识产权激励机制，鼓励、挖掘、激发每个员工的创新潜能；做到一成果一专利，一产品一专利或一产品多专利。