如何做出IT投资决策

　　CIO是如何做技术投资决策的，来自机构股东的压力会对他们的决策产生什么样的影响？

　　拉：看看业界媒体关于技术投资方面的既有文献，就会有这样一个印象：经理人、CIO和CEO都会经历一个理性过程，即他们会审视组织的IT需求，决定需要把多少钱划入IT领域，以支持企业的IT战略目标。但我们发现，CIO在做决策时很可能还会看看业内其他人在做什么，或者会承受来自客户和股东的压力。它们可能才是真正影响CIO决策的因素。

　　许多公司已开始使用基准数据。通常，公司的总收入平均有8%花在IT领域。我们发现，来自机构股东的压力可能正在影响董事会的人，而后者进而又会开始针对CIO在IT上的花费提出问题。在规模较小的公司，需要维持特定交易要求的客户可以给CIO施加压力，使之在特定技术上进行投资，以满足客户的这些需求。

　　在大约10年前，许多客户就要求与他们有生意往来的公司在电子文档访问能力上进行投资，使交易能以电子形式进行。与之相似，当CIO决定组织需要什么，他们应该投资什么，应该为每个投资分配多少钱的时候，其它类型的要求也开始发挥作用。我们发现，除了理性过程可能推动组织的需求外，真正决定一家公司在IT方面花费的可能是机构的力量。

　　董事会在 IT投资决策上的参与程度应该是怎样的呢？

　　拉：如果投资比较大或相当大，董事会可能会表个态，或者至少会通过董事会技术委员会来获得与之相关的信息。我在许多公司看到了这种情况。我还发现，董事会的参与不仅体现在提问题上。如果把IT看作是组织的一个战略推动力，或者是组织资源的一个重要支出点，那么董事会就能更加直言不讳地表明立场。

　　IT投资决策中的自动化程度如何？

　　拉：各个组织情况各异。有些公司利用成熟的工具，例如某种记分卡来试图把更高级的目标与项目级的IT投资联系起来，然后通过仪表板或电子数据表来追踪了解这些投资的情况。在精简组织流程并将决策信息反馈给组织的其他人方面，IT部门责无旁贷。

　　在另一方面，一些IT组织在投资决策和自动化工具的利用方面严重分离。还有一些IT组织拥有自动化的项目管理流程。

　　如何选择投资组合

　　组织应如何着手选择投资组合？

　　拉：投资组合的选择在IT组织中十分普遍。CIO很清楚IT投资中的风险，因为即使是经过实践的成熟技术，在实施过程中也可能出现一些风险从而令项目拖延。CIO需要根据风险容忍度以及可能的回报来平衡投资的项目组合。

　　在考察一个投资组合时， CIO应考虑到的要素包括哪些？

　　拉：许多IT组织都明白，他们可以引发创新，尤其是在服务方面的创新。即使是产品型的公司也有大量收入来源于除了产品之外的服务。IT可以引发许多服务创新。在主要处理信息的行业，如银行业和保险业，IT使产品创新成为可能，尤其是在电子商务方面。即使你是手机或汽车制造商，IT也能驱动组织形成自己独有的服务特色。

　　推动新服务、试验新思想或创造新业务模式以追求新业务机会，这个需求影响着CIO为保持IT基础设施的能力不落伍而选择投资组合。

　　开发一个新的业务门户可能不会带来巨大风险，因为可以使用简单的成熟技术。相反，升级基础设施以用新方法来传递信息，则可能需要复杂而昂贵的技术。

　　我不清楚公司是如何在平衡这些不同的投资要素的。我还没有找到一个好的方法，能让公司同时看到投资组合所能带来的试验机会与服务回报。服务回报的风险所带来的损失与技术利用的风险所带来的损失有很大不同，这一点企业要注意。

　　如何创建扩展式平台

　　大型组织具体如何进行重要的投资，从而把企业的产品和服务延伸到所有相关人士？

　　拉：许多大公司都认识到，通过利用这些扩展平台所获得的效率是可以实现规模化的，不论是在组织内部还是与企业合作伙伴之间。公司正在主动创造这些平台，然后让其他人都能加入平台，或成为平台的一部分。

　　例如，20世纪90年代早期，宝洁和IBM合作把一个高效的客户响应系统创建成一个平台。宝洁的本意是要精简内部流程及其与经销商之间的交互，但当其意识到此举能提高的效率之大，就想把平台扩展到宝洁的每个经销商。

　　宝洁投资了这个平台的开发，然后让大家都能利用它。这成为了零售业的一个标准平台。国际领先的化学品公司伊士曼（Eastman Chemical）还主动创造了一个平台，让其在化工业中的业务伙伴都可以使用。

　　这些公司认为，如果他们能与一小部分合作伙伴一同利用这些技术来提高效率，那么一个标准的人人都能使用的平台就能让他们获得更大的规模效应。