埃克森石油公司（Exxon Oil Co.）的某个事业部门召开了一次员工会议，宣布它的“核心价值”，赫然排在最前列是：“客户第一”。

       当晚，部门领导一起吃晚饭。酒过三巡，一个叫蒙蒂（Monty）的新秀冒冒失失地举杯敬酒，“我只想让你们知道，”他说，“客户并不是第一。”他点着部门总裁的名字说：“他才是第一。”他又指着欧洲区总裁说道：“他是第二。”至于北美区总裁，“他排第三。”远东区总裁“排第四”，然后是部门位居第五、第六、第七的高级经理们，各色人等都在屋子里。“至于客户嘛，”蒙蒂总结说，“排第八。”

       事后有人回忆说：“好家伙，差不多有10秒钟，场面陷入令人尴尬的沉默中。我还以为蒙蒂会被当场炒鱿鱼呢。突然，整个房间爆发出一阵震耳欲聋的大笑声。这句话可以算是那天说的第一句实话。”

       “客户第一”是现代公司三大支柱之一，其他两项分别是“我们代表公司股东做决策”和“员工是我们最重要的资产”。其实，没有一条有说服力。

       与此同时，很多备受困扰的管理人员也不相信他们能排名第一。的确，在坚持己见和违背相关利益者意愿方面，他们比以往任何时候都更谨慎、更不自信、也更怯懦。英国记者本杰明·亨特（Benjamin Hunt）认为：不管研发还是营销，很多公司都不够大胆，宁愿采取四平八稳的发展方式。

       这样说来，似乎没什么在公司是最重要的。但公司总是按照某一个群体的意志来运转，他们才是真正的重量级人物。他们厘定公司的方向；他们规范公司的行为；他们不一定是公司组织结构图中高高在上的人，而可能仅仅包括一小部分董事会成员。常识告诉我们，董事会成员和部分高管就是那些实际控制公司的人。而在实际的组织生活当中，情况没有这么简单。

       每个公司都有建立在非正式的标准，而不是正式权力之上的层级，它和公司正式层级有一定程度的重叠，包括那些真正为公司成败负责任的人──不论他们是否意识到这一点。这就是“核心团体”。

       核心人士就是当一个新项目开始酝酿的时候，你脑子里首先浮现出的人物。他们拥有首肯一个项目或是枪毙它的权力；在任何工作流程中，都必须考虑他们的利益和意见。有些人在一个组织里面是靠头衔和地位来获得权力和影响力的；有些是靠政治权术，或判定一个项目的最终命运的技能，或精于给首席执行官吹耳边风，或靠在关键部门的地位，或甘愿拿前途作赌注，投靠公司权力中枢的某一派。

每个组织都有核心

核心团体的组成和组织结构图中的高层不尽相同。例如，在高科技型创业公司，核心团队成员往往由几个提出初始创意的工程师外加两三个风险投资者组成。在一些组织结构相对复杂的大公司（如通用电气、埃克森），在所有下属企业内部有成百上千个核心团体，它们活跃在各自的事业或职能部门中。一位微软公司的雇员曾对《纽约时报》的记者说：“我们这里有34,000名员工，但真正重要的只有5,000人。”

       判断出一个集团里有哪些成员──这些成员各自发挥什么样的作用，他们合在一起又发挥什么作用──对理解一个组织当前的运作方式相当重要。不管你是公司的高管，是想在组织里开创事业的员工，还是想帮助公司发挥潜能的“变革代理人”，或是试图影响组织的外部人员，学会与核心团体打交道对适应组织生活至关重要。

       一个没有核心团体的组织是无法想象的。初创的公司需要一个富有创业精神的核心团体，成员们为公司的前途甘冒风险。运作良好的大公司也需要核心团体，由高层领导组成的核心团体能在公司文化中刻上个人的鲜明印记。

       通常，组织里面都有不成文的承诺：组织成员同意从核心团体的意愿出发做决定，核心团体同意以领导的身份为组织利益最大化而鞠躬尽瘁。当这些承诺起作用的时候，组织运作良好。确实，在每个伟大成就的背后，总有一个伟大组织的身影（即使成就看起来更像是个人的功劳）。在每个伟大组织的后面，也总有一个伟大的核心团体。

       伟大也好，差强人意也罢，抑或介于二者之间，核心团体总要指明公司的方向。公司的方向，就是公司员工所理解的核心团体所需要和希望的方向。如果员工认为目标与核心团体毫不相关，那么不管怎么努力，目标就是无法达成；如果他们感到目标是核心团体的要求，那么无论有多少艰难险阻，目标终将实现。

       而且，正如每一个有向心力的团队都会表现一系列的价值、观念和态度一样，核心团体也几乎总能无意识地成为组织的缩影。当核心团体以其特有的方式、态度思考和行事的时候，这些举动就会通过等级传递下去。如果核心成员间冷眼相对、对员工漠然以待，那么整个组织就会变成了无生机的废墟。

身处核心要小心

对大多数人来说，进入核心圈的感觉非常棒。就像热恋中的恋人一样，组织为你做很多事情。在你还没有清楚地表达自己的需求的时候，组织就已经为你呈奉上来。如果组织认为你需要工作，它就会为你安排工作；当你出差时，它会为你的出行提供最大的方便；当你需要钱，它会尽可能增加你的收入──只要不影响它对其他核心成员的承诺。

       当然，这一切永远是在门背后悄悄发生，难免遭致外界的非议。组织行为专家威廉·怀特（William Whyte）研究了38家把总部从纽约迁到郊外的公司。尽管每家公司在搬迁前都做了详细的调研，但是怀特发现：新地址离高层人士住所的平均距离只有8英里。

       “这些公司都说，只有在选址基本确定之后，才会考虑公司高层的偏好，”怀特说，“事实正好相反：从一开始，公司高层的偏好就是一个主导因素。最重要的选址研究往往是在高尔夫俱乐部的更衣室里进行的。”怀特认为他所观察到的都是难以言说、但又无所不在的共谋（conspiracy）。事实上，那就是核心团体每天的运作方式。

       最后，对核心团体成员诱惑最大也最难以抗拒的是那些无形利益。团体成员被委以重任，虽然这种方式圈外人很难认同；他们被请来解决麻烦，即使自身没有什么特别的知识或技能，但是他们的解决方法却因为众人的重视而产生很好的效果；他们的优点昭彰，他们的缺点隐匿；他们通常挟他人的功劳以自况；最后也可能是最重要的一点，他们因正在处理要务被频频提及而产生巨大的成就感，其他人跟着他们工作，但是看上去却是他们占尽风头。

       核心团体的成员是如何被选中的？规则各不相同，但关键的因素不是正式的组织等级权力，而在于其标准。组织不同层级中的每个人在做决定时，总要迎合公司某些人的利益，那些自身利益被组织中多数人眷顾的人就是核心成员。人们认为，“快速晋升者”与核心成员保持了良好的关系，这种认同感大大加强了晋升者的地位。他们被邀请参加重要的会议；被委以美差；他们越爬越高，开始颐指气使。人们认同了他们的领导风格，然后开始顺从他们。

       在一些情况下，标准直接来自首席执行官或某一大员的组织设计决策。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气的一大创举就是对核心团体进行了彻底重组。他拿一家核心团体成员众多、官僚做派的公司开刀。通过解聘、业务关停、机构重组和发布指令等一系列举措，韦尔奇将核心团体变成了由在各自业务领域数一数二的人物组成的GE业务领导者集体。通过对核心团体规模的压缩，通用电气转变成一个以绩效为驱动的组织。