在海外工作多年后，一位表现突出的经理人返回了中国，但他看错了一点，没明白自己过去的市场经验究竟有多过时。

互动话题：升职也会有“陷阱”，哪一条更要命？

　　由于自信过去的辉煌表现能够很快地转化为新工作中的成绩，新的领导者初来乍到就快速铺开工作，希望打响自己在公司中的名号，所以从推崇合作与深思熟虑的企业文化入手，开始破除其中的潜规则。

　　高调聘请来的“变革推动者”在尝试执行具体方案时很快就遇到了阻力，哪怕背后有董事会的支持都没辙。

　　为什么这些精明的领导者都失败了？这样的例子比比皆是：成绩显著、前程远大的领导者走上新岗位，承担新职责，面对新期望或闯入新公司文化时束手无策。为什么这些经过实践检验、在别的地方显得聪明睿智、满腹才华的经理人在这些情况下居然失败了？

　　有些人的失败是咎由自取；其他的则是组织与个人之间的决裂造成的—例如职位定义不清或企业文化不符合条件。根据我们的观察以及与高级经理人和人力资源领导者之间的讨论，我们找出了精明的领导者失败的五大常见原因，并设计了一些方法，让个人和公司能避开最具破坏力的错误。

　　失败原因之一：与期望不符

　　经理人转到新岗位或新公司时让公司期望落空的危害尤其严重。职位定义不清或双方未能完全理解该职位所需的必要技能，这种情况就会发生—空降一个不具备关键技能的经理人是注定会失败的。比如说，当跨国公司将经理人派到新的国家，但却没能提前对其岗位上的“成功”进行定义—不管是简单地执行总部制定的战略和方案，还是运用企业自主权在该市场建立起业务—那么结果是注定会失败的。

　　经理人空降新公司的另一个危险：没意识到过渡期的长短有所不同或与企业就此达成共识。在某些组织内，传统的“90 天”过渡期已经是过时的做法；新领导者必须在30天内设法进行重要决策并让组织看到其影响，否则就有可能会被认为效率低下。而在其他公司，新领导者被鼓励花上几个月的时间来了解组织，建立关系和学习业务；这种情况下过早进行决策反而会惹祸上身。

　　公司的需求发生变化而领导者没能领会或进行响应时，公司对他的期望就会落空。当公司突然间需要一个具备不同技能的领导者时，公司可能要花相当长的时间才会替换掉其经理人—例如，因并购而让领导者的职责范围和规模都大大增加的时候。正如一位高级HR 领导者解释的：“如果经理人的能力与岗位脱节，这些原本精明强干的经理人就会滑入失败的深渊。有些领导者长于业务增长，有些则擅长重组。”此外，在如今错综复杂的组织架构下，经理人需要满足的期望可能也会变化，他可能还要适应多个上司不同的工作风格。

　　这类情况有许多事可以通过预先的工作来避免的，经理人一方面要查清新职务成功需要的重要技能，另一方面还需要利用招聘的这段时间认真评估双方对于该职位的职责、工作进展速度和企业文化的期望。