如果贵公司正处于财务困境中，必须立即实施危机管理，那么您需要的将是一个为期五年的解决方案，而不是一个在五天、五个星期或者五个月内即可完成的应急措施。那些面临经营问题的企业需要立即实施经济复苏法，一旦能够解决初期出现的问题，企业就可以专注于其长期计划。

       与医生一样，公司高层在实施经济复苏计划之前，需要对公司所面临的问题进行诊断，以确定问题产生的"病根"，而不仅仅是症状。经理们经常抱怨他们所面临的问题源于没有足够的资金来支付当前的费用。处于困境中的公司管理层往往就此简化他们的补救计划，声称："如果有再多一些的资金，所有的问题都能得以解决。"

       针对一家陷入困境的公司所面临的问题，必须从根本原因着手分析，诊断公司是资金周转困难还是生存能力下降，而不应仅停留于表面现象。

       资金周转困难指的是，就经营性质与经营规模而言该公司的资本结构不合理，营运资本管理不善或失去了重要的贸易信贷额度。一般在这种情况下，公司的管理与经营还有效，其产品与服务尚具有竞争力。

       生存危机指的是公司结构混乱，在管理、产品或服务的竞争力、运营的有效性三方面出现重大问题。除了财务资源外，生存危机还与公司资金周转困难相关联。此类公司的基本经营理念可能值得怀疑，之所以目前还能存活，常常是在产品或服务支持与定位方面的短期战略决策的结果。该类公司今后是否还能生存，显然十分值得怀疑。

       对陷入困境的公司实施经济复苏计划包括三个阶段：控制、稳定及恢复。如果实施成功，这三个阶段将使公司摆脱危机，也许能够进而将其改造成为一个立足于其业务领域内的、具备有效竞争力的公司。

控制阶段：
实施现金与费用控制
在诊断了公司目前的状况之后，就可以迅速实施经济复苏计划。为了解决危及公司生存的问题，必须立即实施现金与费用控制。

       控制阶段是短期的，需要在把握全面信息的情况下采取一些有效的行动。具体的控制技巧包括：

       管理层报告分析。分析现有的管理层报告，以便作为与管理层沟通讨论的基础。确定公司在经营与财务上所存在的与销售、经营利润、盈利能力趋势以及所有非经常性收入与费用项目等相关的问题。

       现金流控制。控制所有现金交易。制定详细的每日、每周、每月现金流量预测，将现金需求申请按照订单及金额排序。通过激进的手段加速现金回|收，如回|收所有的应收款、清|理过时与多余的库存、卖掉无战略意义的非营运性资产。虽然通过这些方法获得的现金可能是一次性的，但它们却能立刻为企业带来额外的营运资本。

       费用管理。这并不仅仅意味着削减成本，而是对那些会产生成本的货品与服务需求进行控制。你不仅要询问哪些费用可以消除，而且还要关心各个主要费用项下是否存在可以合并、替代、消除或减少产生成本的活动的内容、数量与频率。

       正如一个病人需要输入健康的血液以维持生命，一个企业也需要现金流入以确保生存。公司现金状况的管理与监督是企业复苏方案的首要因素。

       建立现金流管理系统需要专注而经验丰富的职员，这不是一项可以委任给初级职员的工作。正如在输血之前需要筛选合适的血液类型，必须先对现金流系统进行检查以避免出现任何偏差，然后进行适当的管理。

       各个业务模块的管理人员必须为所提供的输入数据负责，同时还要对实际值与预计值之间的差异负责。这就强调了对业务进行管理、使它产生现金而非报告收益的迫切性。

       同样，分析不同销售水平下各种成本的变动趋势也有所裨益。比如：与销售收入的绝对数额相比，工资、福利、员工配置及销售费用等指标的变化情况如何？如有变化，那么变化趋势产生差异的原因是什么？

       控制阶段也是与公司所有相关人员进行沟通的阶段，你要告知他们：重新改造过程已经开始；称职的管理团队正在领导着重组工作；他们将随时获悉改造的进展情况。比如，无论是好消息还是坏消息，债权人都可以承受，但他们憎恨被瞒在鼓里。

       其他感兴趣的相关方包括股东、监管者、主要客户以及员工。员工必须在尽可能短的时间内获得企业相关信息，以便消除他们的主要疑惑，如"所有这些变化将会对我产生什么影响？我是不是应该另寻工作？"

       控制阶段关注的不是长期内的生存问题，而是实施行动方案以使企业能够持续生存，并制定战略规划以确保公司能够有个美好的未来。

稳定阶段：
制定长期战略规划
控制阶段所采取的行动要能阻止发生威胁企业生存的损失。接下来的阶段是通过制定长期战略规划来稳定公司运营，使公司为长期复苏做好准备。这些技巧包括确定以下几个关键问题的答案：

       ●在公司财务资本、人力资本（管理层与员工）以及实物资产（设备、工厂等）给定的前提下，公司在业务领域的哪一方面具备长期有效的竞争力­

       ●公司需要哪些资源才能从目前的状况达到期望的长期竞争地位？

       ●公司能否在要求的时间范围内获得所需资源­

       ●需要什么样的改造才能获得所需资源，以支持盈利业务模块持续发展？

       管理层需要确定公司可以提供什么样的产品或者服务，令公司保持长期的竞争优势。不能凭空臆造答案，必须分析公司与竞争者所提供的各项产品或服务之间的差异。该项分析需涵盖以下一些战略事宜：

       ●经营规模与相应的生产成本；

       ●客户档案、目标市场、有效进入新市场的能力及它们的相对吸引力；

       ●各个竞争对手不同产品或服务的范围，以及他们拥有的足以支持其各项业务的财务能力；

       ●为各项产品或服务提供的客户服务的范围及相关成本。

       通过结合公司自身的优劣势来回答这些战略性问题，就可有效地评估可以在哪些方面进行长期的竞争。

       将战略性问题的解决方案转化为行动方案，通常包括经营性重组，如剥离整个子公司、部门或产品线；重新部署某些固定资产以支持不同的产品和服务；或成立合营企业或与第三方建立其他战略联盟关系。

       公司的战略性问题与长期生存能力需要分部分评估。当所涉及的细节是公司特有时，则可以子公司、部门、市场、产品、服务及客户地理分布为单位进行分析。