我们知道许多人是天生的领导者，但是我们中大多数人需要不断学习或是更新我们的管理技能。鼓舞人心的是在我们的指导下有大约一半的经理能够改变，同时成为具有很好表现的领导者。以下的策略将同样能够帮助你。这些策略将开拓新的途径去吸引员工和打造一个忠诚的客户军团。

　　日复一日，你的行动创造着你所工作的环境。这并不意味着你需要突然一下子就将所有的策略都付诸行动。将这些战略愿景适用到组织的产品或服务中去，会有利于领导者和其团队。

　　1、建立个人的领导力愿景。如果你希望你的团队成员跟随你，你就需要清楚地知道你是谁和你代表什么。个人领导力愿景非常重要。个人领导力愿景，与你公司或你部门的愿景毫不相关，只是一个你希望别人如何看待你的清晰的画面。比如说：“我是一个真正为成员们做贡献，同时关心他们每个人的领导者。我还是一个有着强烈荣誉感、充满激情的、能推动事情发展，同时在需要时能承担责任的人。我热爱我所做的工作并创造一个让人们感觉愉快的工作氛围。

　　以下几点能帮助你建立个人领导力愿景：

　　　　●专注于那些你的追随者认可你作为一个领导者的方面。

　　　　●写下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●让你每天的决定和行动都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已经实践了一年你所倡导的。

　　发展个人领导力愿景可能让人心生畏惧，所以要用该方法让流程更容易。想象你正在光荣退休的晚会上，得到了超过一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，员工和客户。有几位客人要在乐队的台子上说上几句这些年你在他们心目中是怎样的老板和你的为人。想象一下你有一个辉煌的职业生涯。你将希望你的上司如何评价你？你的朋友，员工和客户呢？你希望他们提及你哪些品质呢？对于公司以及与你一起工作的每一个人你又做出了什么样重要的贡献呢？

　　现在，创建你的个人的领导力愿景，最好的个人领导力愿景都是具体并且非常容易被记住的，同时能够唤起激情和承诺的。

　　2、确立和传达清晰的角色和责任。当角色和责任不够清晰，就没有可能问责。有的人喜欢在一些责任模糊的组织中工作，因为他们总能为某些人表现不佳找到借口。

　　一些经理让许多人去做同一件事情而引起混乱。另外一些经理要员工们去做一些传统上由公司其他部门负责的工作。这样会造成误解同时容易让员工逃避责任。

　　好的员工不喜欢为那些对他们期望不明确的组织工作。这有助于解释为什么最好的组织中有85%的员工觉得他们的职责有着明确的规定，同时有超过93%的员工说他们了解组织的绩效标准和绩效测量。

　　3、了解员工的需要和目标。如果你希望更好地激励员工，就要了解他们的个性和专业需要和目标。大多数经理都专注在告诉员工他们需要怎么做，做什么，而很少有时间去了解员工的需要。所以以下七个问题可以帮助你来了解你的员工：

　　　　（1）你曾经遇到的最好的老板？

　　　　（2）你曾经遇到的最差的老板？

　　　　（3）为什么你会辞去工作？

　　　　（4）你工作的哪些部分会降低你的生产力？

　　　　（5）哪些是因为我而降低了别人的生产力？

　　　　（6）你工作的什么方面激发、挑战或是激励了你，或是让你感觉到有成就感？

　　　　（7）我能做些什么让你更好的完成目标？

　　尽管这些问题很花时间，如果真正有兴趣去倾听答案，参与的员工会更加有生产力，会愿意长时间跟随你，也更愿意去做那些能让你成为领导者，同时也让组织成功的事情。

　　4、专注目标，不要责备。为了鼓励有创造性地解决问题，当问题确定的时候，需要抵|制追究责任的诱惑。责备他人会破坏气氛，人们会为他们的行为去辩护，反过来，就限制了他们在处理问题时的创造力和风险承担力。任何时候一个组织或是部门强调“追究责任”，人们就会关注在掩盖他们的责任上。揭露和解决问题通常会花费很长时间。破坏卓越工作环境的组织和经理们对于追究责任会问以下两个问题，“问题出在哪儿？”和“谁是罪魁祸首？”

　　更有建设性地关注于未来的谈话应该问接下来的两个问题：“我们想达到什么目标？”和“我们如何达到？”参与的员工会回应地问第三个问题：“需要我做什么？”

　　如果你曾参加过这样的会议，会议内容变成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨听上去像什么。当讨论关注在是谁的错误上时，会议就达不成任何决议。如果有某人或事会被追责，其实没有人会真需要负责，除非所说的某人或某事是“确定的”。

　　投入100%的精力关注于你想要得到的结果，同时制定一个计划去达到这个结果，关键是要承担必要的责任去推动事情的发展。热衷于追责只会浪费时间，降低生产力，同时有可能会因为那些生产力的降低而造成负面的财务影响。