日资企业有最佳雇主吗？在采访NEC之前，这个问号在我的脑子里徘徊了很久。引起我产生问号的原因有三点：首先，一提到日企，就让人联想到“终身雇用制”的传统。终身雇用制不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力创造性的发挥，也不利于劳动力的优化组合。其次，在提倡“集体领导”的日企，注重“和为贵”的理念，强调团体的和谐以及人与人之间的相互信赖关系，个人的奋斗精神可能会受到抑制。第三，作为一家通讯电子行业的企业，NEC对创新十分重视，而创新需要宽松开放的环境，严密的制度约束会有悖于创新的要求。

　　“这都是对日企的不了解造成的。”NEC （中国）有限公司常务副总裁杜军说，“日本企业文化的特点就是‘和’，将团队和个体、制度和创新这些看似矛盾的双方有机地统一，就像太极八卦中的阴阳图案，我中有你、你中有我。”

　　NEC是特殊的，它不仅承继了东方文化的特点，而且将看似矛盾的西方文化也融入公司，因为它是日本第一家日美合资的企业。

　　这样的双重特征吸引了大批实力派干将。杜军和NEC （中国）人力资源部经理赵戎就是其中两位。在中国，有17,000人和杜军、赵戎做出了相同的选择，这些人分布在NEC在华的72家独资、合资企业， 2004年为公司贡献销售总额53亿美元。

　　日式管理VS美式管理

　　NEC在日本是第一家日美合资的企业，又从事着IT·通信·电子类高科技行业。 NEC的人力资源管理有什么特点？到了中国以后， NEC中国跟欧美企业相比有什么不同？

　　杜军：最主要的不同还是日本和欧美企业人力资源管理方式上的不同。日语有一个词，叫做“速战力”，意思就是来了就能干，欧美企业用人更多是追求速战力；日本过去几十年讲究终身雇用，企业招聘的时候不是看重技能，而是素质，也就是说要挑一块好的材料，进入企业以后再进行深加工，实施复杂的、系统的培训。企业愿意花这么大工夫，也相信你会在这里干一辈子。

　　另外，还是起源于终身雇用制。由于日本企业与急速发展的中国企业相比处于稳定发展阶段，所以有论资排辈的现象，日语叫做“年功序列”。在中文里面，论资排辈多少含有贬义，但日语里面是中性的，也不是想象中的纯看资历，而是大家都努力。在大家同样努力的情况下，事实上业绩差别并不大。这样员工的成果和经验与员工的工作年限还是成正比的。这自然造成年头多，资历也就比较高。“破格”在以前的日本企业还是很少的。

　　在日本，由于终身雇用，员工不跳槽，公司也不挖人，较少像欧美公司那样把年轻有为的挖过来，打破以年龄排队的格局。所以人才只能在自己企业里培养，大家都努力，最后谁的工作经验多，客户关系广，谁的资历就高。现在大部分在日本的日企还是这样。这种方式也有优点，我接触的日本公司中，这种论资排辈的传统使人在退休之前都有下一个目标，并为之努力。

　　但是，到了中国以后，因为中国变化很快，总有新的公司进来，有新的机会出现，年轻人的机会有很多，所以NEC中国在保留自己优秀的传统管理方式的同时，也参考欧美企业管理方式。比如我们仍旧重视人员培训。合资公司北京集成电路设计公司成立的时候，送过200人到日本培训。前年我们成立了上海NEC液晶显示器公司，招了500多人，送到日本培训200人。现在有了干部轮训制度，比如这边的经理，到了日本也还是经理，培训两年再回来。

　　以前，在日本的企业，员工都在同一企业做一辈子，企业认为对这些人投资多少都值得，这个理念到了中国以后面临挑战，很多员工好不容易培训完了却离开了，其他公司看到我们培训完了也过来挖人，这种局面使得日资企业在人才竞争中似乎处于劣势。但我们相信靠公司的魅力会把优秀的人留住。所以这个理念并没有太大的变化，变化的是我们在招人的时候除了素质以外，也加上了速战力的内容。

　　NEC中国和其他的日本企业有什么不同之处吗？

　　杜军：和其他日资企业的不同，就是本地化比其他企业要快得多。三年半以前我加入NEC中国的时候，信息产业部的领导说，像NEC这样的在华大型日企里，副总经理以上还没有过中国人。之后我们办了中国研究院，院长是华人，后来请的NEC通讯公司的总裁是曾任摩托罗拉掌门的卢雷。

　　培训VS工作

　　你刚才提到公司很重视培训。公司培训都有哪些形式？

　　杜军：对新员工，首先是公司历史、经营理念以及人事制度上的培训，然后是专业素质方面的培训，比如做人事工作的会受到人事管理、人事运作技巧方面的培训。也有定期的基础性培训，包括写文书、沟通能力等的培训。

　　NEC研究院刚办了两年，但送了很多人到其他国家的研究所去做交流，最近又送人到美国斯坦福大学留学。送出去交流的标准一般是看研究方向。

　　此外，不同级别的员工有不同的培训，比如升职前后的培训，每次提升的时候要有至少一周的培训。我们也会对常驻中国的日本人培训，给他们讲中国文化、中国经济等。在NEC中国，平均每人每年有一个星期到10天的培训。

　　赵戎：员工的培训和个人发展计划是相结合的。员工每年年初都要做年度计划，要提出个人能力上有什么样的预期提高计划，而且要写得很具体。比如今年希望在哪一方面得到改善，英语要达到几级，日语达到几级。有员工希望今年提高表达能力，要写出一些提高的方法，比如在公司做三次演讲，希望公司提供机会，类似这样的计划。

　　杜军：到了年底，我会要求员工再拿出年初设立的目标，看看你实践了没有。除了短期计划之外，我还要求他们写长期计划。比如将来朝着哪个方向发展，甚至几年之内达到什么水平的计划，也鼓励员工写出来。我们鼓励员工争取要列出五年的个人计划。

　　我们公司部门比较多，在中国的关联公司也比较多，直属的NEC总公司大概有30多家，子公司的总公司有70多家，公司之间流动的余地也比较大，所以可以做人员的调配，给员工提供发展的机会。

　　比如我们公司有一个管总务的干部，以前是做人事的；原来有一个做人事的员工，两年前调到业务拓展部，现在被派到了日本；前不久有一个软件中心做文秘的，现在调到人事。这样的例子太多了。