通用电气分公司Polymerland的总裁Peter Foss在他的办公室放置了一张他最喜欢的快照。这张摄于1997年一次塑料贸易展览会上的照片上，他与主席杰克.韦尔奇站在一起。他们俩都弯着腰看着一个计算机屏幕，查看着Foss现在已蓬勃发展的最原始版的网站。Foss谈到当时大家的笨拙时笑了起来。他说：“我们对于互联网都非常好奇，但都不知道到底是在发生什么样的事情。这件新事物超过了我们的想象。”

    在通用电气Polymerland公司的表面看不出来有任何“前沿”的地方。它位于北卡罗莱纳州Huntersville的总部是由成排的标准式小隔间组成的房子。该司的300名员工都属于典型的保守类型：这儿没有修剪眉毛的，没有穿黑色高翻圆领衫的。它也就是个销售塑料器件的机构―D―D这些塑料器件被用来制造CD盒、牙刷、缓冲器和便盆。

    但是，在更早得多的时间里，Polymerland公司就比大多数公司，更比通用电气内部的大部分业务部门明白了一个简单而又强有力的道理，那就是它可以运用互联网来促进顾客的购买。在互联网上，顾客对于他们需要的产品或订单的执行情况，或个性化服务等可以得到更及时、更个性化的信息。事实上，通过提出反馈，顾客的确可以对于Polymerland的整个工作流程施加一定影响。而且，由于允许顾客越来越多交互地参与公司的管理与运作，Polymerland可以使其员工将精力集中于拓展业务―D―D吸引更多的新顾客。

    结果不言而喻。自1997年中Polymerland的网站设立以来，网上收入从每周6万美元增加到每周700多万美元，现在已占该司总销售额的一半左右。Foss预计2001年这一网站将带来超过15亿美元的销售收入。

    以上所有内容都有助于解释为什么Polymerland已经成为通用电气内部当之无愧的模范―D―D将一个旧式企业带入网络时代的全面实用的指导手册。Foss说：“我们这样做并非是因为它是今后的大方向，而是因为它看起来是非常不错的一种为我们的顾客服务的方式。”

主要要求

    为什么Polymerland能够走在前列，发展如此之快？一个主要原因是Foss和他的同事们将花在互联网上的精力集中于研究网络能帮助他们为顾客做些什么，而不是网络能帮助Polymerland本身做些什么。

    顾客们知道他们自己想要些什么：快速、安全、精确。他们希望在网上登录查询订单就如打电话一样快，或者可以更快。他们希望能控制自己公司哪些人有权限进入这一系统的某些部分。他们希望能有办法跟踪货物装运，并24小时了解信息。他们希望确保他们订购的货物与他们想要的货物相符，而且可以准时到达。

    1998年秋，一群IT编辑开始给Polymerland网站升级改进，使其增加了对顾客反馈作出反应的特点。到1999年初，这一网站具备了一流的电子商务网站的所有强大功能。通过此网站，顾客可以寻找到各类塑料的名称、数量和特性，可以下载产品信息或传真给他们自己；可以直接下订单和跟踪订单；可以查看他们的购买纪录。网站上还有认证单（说明某一具体塑料的基本特性的文档）可供下载。Polymerland过去经常每一周要传真出数百份类似的表格，现在顾客通过互联网就可以直接得到。

    使顾客走向互联网也非常有助于Polymerland控制成本。通用公司估计，和通过传统渠道进行的购买相比，网上交易为公司节约的成本达到每美元节约3至4美分―D―D一部分原因是因为超过75%的网上订购不需要人的参与而直接到达仓库。

    另外，这儿的工作还不只是减少成本这么简单：Polymerland的员工发现他们的顾客实际上非常愿意接受使用互联网的观念。地区客户专家Barbara Thewlis还记得有一次为一笔小业务拜访一位顾客的情景。顾客说：“我的是公司一人公司。我觉得做不到。我真的不想尝试。”她回忆说，“我就说：‘我可以告诉你怎样做，就是现在。我可以一步一步地带你走，甚至可以告诉你在哪儿输入URL地址。’现在他一直在使用我们的网站。”

    Hank Harrell还记得他是什么时候意识到“网络这玩艺”正朝前发展的。去年的某个时间，在给网站升级时，他的小组将登录订单的界面作了修改。小组为了避免使已经成为固定用户的顾客吃惊，就给他们发了一封电子邮件，描述了这一变化。几分钟之后，大约有20名顾客进行登录查看新界面。他们中的一些人立即单击网站上的“反馈”按纽，放入他们的两美分。

    Harrell对于这些顾客的反应之快非常惊异。他说：“他们一直在聆听我们的声音。他们相信我们所作的一切，他们正为我们付出他们的时间和注意力。他们对我们显示出了忠诚。就在这个时候，我意识到通过互联网接触顾客要比使用其他渠道更个性化。互联网最伟大之处就是使得人们作出反应更加容易。”