每一个经济时代都有一个主题。大家仍然记得被称作"赌博性年代"的20世纪60年代，当时大量空前规模的合并与联合刺激了华尔街股市。20世纪90年代被称作"因特网浪潮"，当时新兴的经济大潮让许多营运模式平平的公司水涨船高。因特网泡沫破灭以后，经济的缓慢复苏激发了最近的新主题。执行官们相信仅仅依靠战略上的合并，改革和分离是不够的。"我们已经做出了正确的战略决定，但我们的组织结构与之并不相配，"他们说。"尽管每个人都声称了解前景，但业务部门和职能部门并没有相互配合以达到预期的目的。"

欢迎来到执行力时代。

    执行力已经成为21世纪头10年里新的灵丹妙药。成功带领联信公司走出低谷并和霍尼韦尔公司完成合并的拉里·鲍西迪与拉姆·查兰合作撰写了一本书：《执行力：成功的法则》（皇冠出版社，2002年），已经在商业畅销书榜上停留了一年多。IBM公司前任CEO郭士纳在他的论文集《谁说大象不能跳舞？》（哈珀商务出版社，2002年）里也传递了同样的讯息，在这本书里，他指出IBM的复苏并不是因为前景，他写道："IBM改革的全部内容都是执行力。"

    董事会因为对那些因循守旧的CEO们越来越不耐烦而亲自参与执行过程。博思管理顾问公司对于CEO任免趋势的年度研究显示，大公司内因为表现不佳而被解职的CEO人数在2002年达到新高，比2001年增加了惊人的70％，占所有被解职CEO人数的39％。

    但执行力的实质仅仅是解雇CEO并带来一位能够获得成功的企业领导人吗？完全不是！对于被执行力所推动的公司来说，解答这个疑问的核心问题是：公司如何设计它的组织以执行既定战略并且能成功地适应环境的变化？

    执行力与组织的细微结构联系紧密，它深入了每个公司所谓"游戏规则"所涵盖的内容，包括管理过程、伙伴关系、行为准则、前进动力以及公司信念。尽管我们经常认为每家公司都是独立的实体，但实际上并非如此。他们是为自身利益服务的个体的集合。只有当两家公司结盟并且共享所有的战略利益和价值时，良好而巩固的共同执行才会发生。在这种情况下取得的业绩即为大公司内几千名不同级别的员工每天做出的数以万计的行动和决定的总和。

    因为个体的行为随着时间的过去决定着一个组织的成功与否，解决公司运转不良问题的首要步骤即为理解组织的特性是如何影响个体员工的行为和他（或她）的业绩。我们喜欢用DNA来比喻公司所独有的特征，就象双螺旋结构的DNA分子由一对多核苷酸链相互盘绕组成一样（这四种核苷酸的序列决定了每个物种的独特性），我们把一个实际组织的DNA描述为：它由四个基本要素组成，这些基本要素通过无数种组合方法而形成组织的独特性。这些基本要素是：

    结构 组织的层次是什么样的？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？

    决定权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？

    动力 每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？

    信息 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

    当然任何比喻都可以被推广得很深入。尽管公司和人类DNA的基本比喻关系在有关制度文化和行为的一般性讨论中经常被提及，但我们认为这种比喻为高级行政人员提供了一个实际的框架，以使他们能分析诊断公司的问题、发现潜在的能力以及更改公司的行为。通过这个框架来检查公司体系结构、资源和伙伴关系的方方面面，管理人员可以更容易地看到什么在起作用以及什么并没有深入一个复杂的组织，从而理解它们为什么会那样并决定如何改变它们。（参见本文结尾所附的文章："焦点：分析Quest Diagnostics公司的DNA"）

结构

    在理论上，公司做出结构上的选择来支持战略（比如说，组织围绕消费者、产品或地理的业务单元的决定）。但是在实际上，一个公司的组织结构和战略意图经常不相匹配。这种不匹配经常表现在，公司内一个有权有势且高效率的管理人员在一个业务单元的战略计划上增加了组织图的冗余性。

    一个常见的妨碍战略执行力的结构性问题是，存在过多的管理层（右图中的黄色层），每一层有过多的人员但直接报告又过少（宽度很窄）。用图表描述出来，这种结构就象是一个沙漏（参见图一）。中间层的宽度较窄，这通常由决定权的不明确性以及前进动力的混淆造成。这样的结构一般都会给公司带来麻烦。

    有很多的理由能够让某一个管理职位的人员理所当然地要求得到比另一个职位更多或更少的直接报告。处于创造并保持个体单元中信息连接的多元化这种复杂工作中的经理，不能象只有简单的信息汇总任务的经理那样处理同样数量的直接报告。但是直接报告的数量也会经常莫名其妙地变小。

    现在来分析一下我们曾为之工作的一家消费品公司内三个高级经理职位的直接报告的控制情况。如图二所示，种类/生产线经理有5个直接报告，相比之下两家最好公司的高级经理却分别有7个和10个直接报告；销售部的副总有6个直接报告，而另两家公司却分别有8个和10个；制造部经理只有7个直接报告，而在别的公司里这个数字是11个或者更多。我们对比了超过100家公司，数据显示这家公司远远落后于同类公司的平均水平。

    根据我们的经验，该数据远远落后于平均水平有力地证明了，公司的直接报告比它应该拥有的少，而这种情况通常还会导致结构内层数过多。在我们试图了解该消费品公司的高级行政人员上班都做些什么时，这些都是证据。他们把大约三分之一的时间用于制定计划、确保公司的目标得以完成、处理反对意见和高投入/高风险的决策，这些都是他们的职责。但是他们花了过多的时间（大约40%）向他们的上级主管汇报业绩以及利用他们的直接报告联合做出战术和执行上的决定。换句话说，他们把过多的时间用于对他们下级的工作放马后炮以及为他们的上级准备报告以便他们也能放马后炮，他们应该把更多的时间用于准备行动计划上，以便能达到公司战略和执行上的目标。

    该消费品公司的这种结构使组织无法发挥出自己的潜力，在这些运转不良中我们发现：因为没有明确的标准授权基层做出基本的决定，所以这些决定，比如授权电脑采购或是旅游，都由组织内的高层来做出。经理和主管倾向于阻止他们的员工发现并解决他们日常工作中的问题。经理的工作岗位频繁变换，不需要足够的工作经验即可获得高级职位。他们不仅需要内部监督，而且必须指出他们需要了解什么。公司迅速提拔他们最优秀能干的员工好象生怕他们跳槽，这样就在结构内增加了不必要的层而且在基层创造了过多的工作。工作日充斥着大型的跨部门会议，基本原则应该是：让所有会议在一个办公室内解决问题。

    所有这些行为的代价都是巨大的，在图一中这6层都是高薪聘请的经理人。他们的开销再加上这些行为造成的实际支出，使得公司的一般性和管理性支出比我们估算出的同类公司的平均水平要高出20%。因为每一层都要参与几乎所有的决定，导致该公司的市场反应速度十分缓慢，而且在很多领域里都失去了和反应敏捷的公司竞争的机会。

    最明显的结构改变就是减少层数和增加宽度，也就是给每一位经理增加直接报告的数量。我们推荐了一种新的结构，它能够在所有6层中减少10%的经理职位，最后通过削减和重新配置经理及支持人员，砍掉了大约2300个经理职位，为公司节约了2.5亿美元的支出。

    不过需要指出的是，如果基层的行为依旧我行我素，那么仅仅通过减少层数和增加宽度几乎起不到长远的作用。公司可以通过一种方法解决这个问题，即制定明确的规范（比如购买什么品牌的电脑或坐哪一家航空公司的飞机），那样高级经理就不必亲自复核每一份报告并做出批示。只要有一份月度报告，他们就可以了解对于规范的反对意见。还有另一种解决方法，即重新制定晋升计划，减缓经理的晋升步伐并且鼓励更多的平调，晋升不仅仅是一种奖励手段，而且也用来增加经理的工作经验。冗长的报告过程满足了每一层的信息参数选择以及对于细节的大量需求。在他们的位置上将是一个有关延缓和领导紧急商业行为规范的报告，一个组织管理严密的目标制定，对意见分歧的监控。为了进一步解决减少层数而带来的负面效应，公司还必须进行更多的管理上的培训，和经理们就晋升原则的变化进行更好的沟通。随着结构和管理上的变化，新产品面世所需的时间会逐月减少，这使得公司能够恢复它曾经拥有的优势地位。

决定权

    决定权指定谁拥有做出什么决定的权威。明确的决定权能够给组织带来生机并且明白无误地指出责任在哪里。

    明确的决定权使得宽度变宽和层数变少，这些都意味着支出的减少和决策行为的加快；不明确的决定权比浪费时间还要糟糕，它是业绩不达标甚至没有业绩的罪魁祸首。某金融服务公司的一名职员指出，这种问题在公司的高层中更为具体，他说，"在这里职责被有意地弄得混淆不清，因而每个人都能找到一个没有参与的借口。"

    在一家实业公司里，我们再一次发现高级行政人员把过多的时间用于复核小的项目。这显示公司在10多年的时间里并没有重新做出有关经理批示权方面的限制。我们建议调整授权过程，以便组织内低级别的经理拥有对更多项目的最终决定权。需要CEO授权的资本支出数额从500万美元上升至1500万美元。我们的目标是节约高级行政人员的时间，以便他们能把精力集中在有关市场增长和潜在获益的长远议题上。历史数据表明，如果需要CEO授权的项目金额上升至1500万美元的话，那么大型跨部门项目的数量将会减少49％。如果所有大型项目仍由CEO决定，那么经由最高层核准的项目总值将只会减少13％。

    有很多原因会导致决定权的混淆不清，但它们并非全都是主观故意的。在一家大型实业公司完成了一次杠杆式清购存货之后，该公司里某一个业务单元的管理机构升级为新公司的公司管理机构，并且要复核公司内所有业务单元的运行决定。这种角色上的改变就要求管理机构的每个级别都要负责做出更重大的决定，这一点让习惯于亲自参与单元内部运行决定的行政人员感到很不自然。CEO和COO仍然宁愿亲自深入地参与做出有关产品设计和资源分配的基本决定，而不愿让他们的普通经理来完成。然而他们却忽视了值得注意的其它方面，比如特别的战略计划、长远的业务决策以及公司的财务状况。

    解决这种问题的方法是，为公司的官员们创建一种机制，使他们能够委派业务单元的普通经理做出决定。成立一个执行委员会来负责复核业务单元的决定，而普通经理则负责营销的整合、产品的设计与制造。这种结构和机制使得有效的授权成为可能。

    改变一家公司的决定权结构并不需要象杠杆式清购存货这么复杂，但当人们面对改变的时候总是会很自然地倾向于这样做。行政人员总是因为他们有更多的责任、承担不必要的任务以及收回他们下属的权力而得到提拔。业务单元的普通经理替CEO分担了紧急任务的压力。直接而具体的决定变得越来越少，而长远方向的重大决定变得更加模糊和脆弱。

    通常来说决定权的分配过程是由于行政权力的变化而造成的。这种情况发生时，决定经常是朝令夕改。要么是不同的机构各行其是对同一问题做出不同的决定，要么就是反复地复核决定而变成了一个死循环。

    然而系统和有理性地分配决定权并非没有可能。我们曾帮助一家国际性的实业公司建立了一个交织着职能、产品和地理的组织。一系列明确的组织性原则和决策性原则巩固了该组织，这些原则包括：职责并不代表说一不二的权威；不同的业务单元必须有联合的目标和衡量业绩的标准；每个职位都必须向不同的上级经理汇报。

    在好几个月的时间里，我们协助该公司应用这些原则和其它若干原则一共做出了300多项重大决定。因为我们不仅改变了结构而且还明确地做出了努力，使得公司能够更快更有效地执行新战略。整个改造的时间持续了两年（比原先的估计少了一年）。最后公司恢复了收益，负债净额也减少到预期的水平，并且提前一年完成了其它一些紧急的财政目标。

    需要有一个管理机构才能把那些公司的决定权由混淆不清变成非常明确，该机构的主要目的是为最常见的业务情况和每一个职位制定规范。结果这家公司创建了一种体制，由它来指定谁在什么情况下决定什么。

    团队内的决定权同样也必须很明确。在一家消费品公司里，我们发现他们频繁地召开行政会议来解决职能单元之间的矛盾。事实上执行部、财务部和市场部在分析新竞争对手、新产品和新商业契机的工作中都能独立而出色地胜任，但是在工作中他们却互不理睬，执行部做出了完美的工厂计划却没有参考财务部有关成本的意见。在马拉松式的会议中，每一个职能单元的经理都拿出了独立的分析报告，然后他们为达成共识而争吵得不可开交，因为那时候他们每个人满脑子里都是自己的观点。

    为了解决这种问题，必须有一名高级主管负责管理一个跨职能单元的团队，这样职能单元之间才会有良好的沟通。这样做的好处是，只有个别高级主管需要做出日常事务的决定，而且公司可以减少超过30％的员工。

动力

    公司DNA结构里的第三个基本要素是动机。员工通常不会故意地去做无用功，他们也不会企图破坏公司的战略，他们只会很有理性地对自己所看见的，自己所理解的和自己所被给予的做出反应。如果组织的动机和信息流程使员工很难理解的话，那么对员工做关于紧跟前景和战略的训话无异于白费唇舌。

    组织传递的讯息经常把员工弄得不知所措。我们来研究一下当评估系统夸大员工业绩时的情况，在一家我们曾合作过的消费品公司里，对员工的评价有从1到10共10个等级。80％的员工的评级是9级或10级，所有的人都皆大欢喜，但是这样就导致了真正优秀的员工失去前进的动力。普通的员工认为自己干得还不错而实际上并非如此。评价人员避免了给出不良评级的尴尬，而且组织也没有要求他们严格办事。很多不合格的员工因为组织说他（或她）是胜任的而得以留在公司里，这种情况削弱了公司的执行力。因为公司不愿通过业绩评级来区分员工贡献的大小，所以公司也无法反馈重要信息给员工，包括执行战略和什么有关以及他们在哪些方面存在不足。

    几年前我们曾和一家技术公司的新任CEO一起工作过，他以前曾担任过业务部门的经理，还有过几年在执行委员会里制定投资决策的经历。他觉得执行委员会在新的投资要求的问题上立场不够强硬，他们就象是一个大学社团，每位成员都赞同别人的投资要求以便自己的投资要求也能被别人赞同。