是改变大发明家的形象的时候了。过去，发明家的形象都是单独的个人，如宋代的毕昇发明了活字印刷术；爱迪生（Thomas Edison）独自一人“躬耕”于实验室，发明了电灯和留声机。

　　现在，发明家的形象是一个团队，大家互相学习，产生新创意，将其变为产品，推向市场。

　　创新团队的类型有很多种，本文重点阐述其中的四种类型。在这四种类型中，两种是传统的创新结构—“臭鼬工厂”团队和项目研究小组；另两种是相对较新的类型—产品服务系统联盟和群众外包。

　　创新团队类型：产品服务系统联盟

　　案例：Nike+iPod运动套件

　　iPod和耐克鞋都不能仅仅被看作是一种创新性产品，它们都是创造了新市场的革命性产品。

　　将这两种创新品牌组合在一起，你可获得一种全新的产品-服务模式，即Nike+iPod 运动套件。同时，你还获得一种联盟式的创新团队类型。

　　创新之处：

　　Nike+iPod运动套件是一个结合了耐克鞋和iPod Nano（mp3播放机）的无线沟通系统。

　　Nike+iPod运动套件中有一个放置在特殊人工孔内的微型传感器， 与iPod Nano相连，可以显示时间、距离、燃烧的卡路里及步速。这些信息被储存在iPod内，实时地显示在屏幕上，并可通过耳机传到使用者的耳内。

　　在iTunes 音乐超市（iTunes Music Store）和新建立的nikeplus.com个人服务网站中，这项服务是以耐克运动音乐的形式体现的。

　　产品服务系统将两家公司的核心竞争力结合了起来，耐克提供了运动产品技术，苹果提供了移动信息技术。这种结合也创造了一种这两个品牌各自都无法独立实现的产品种类。

　　创新团队：

　　与任何成功的联盟一样，耐克-苹果创新团队将两家公司最优秀的人员集合到了一起。据《时代》杂志报道，耐克公司的首席营销官爱德华兹（Trevor Edwards）创建了一支团队，将来自技术、研究、鞋类设计和音乐方面的经理都集中到了一起，与苹果公司进行技术合作。

　　这支创新团队最大的特点是，两家公司的CEO一开始就深度地介入了这个项目中。《商业周刊》报道说，耐克公司的CEO 帕克（Mark Parker）先给苹果公司的CEO 乔布斯（Steve Jobs）打了电话，接下去，这两位CEO就各自做着自己的努力。

　　这两支团队之所以能够默契配合，基本原因是它们拥有不同的市场和使用不同的技术。

　　创新过程：

　　在任何研发中，了解顾客需求都是首要工作。对于耐克公司和苹果公司来说，首先要做的是，了解已经同时在使用这两种产品的上百万消费者的情况。2006年，已有2,500多万人购买iPods，在跑步时使用。

　　“人们不再做单纯的跑步运动了，他们伴随着音乐跑步，”耐克的全球品牌管理副总裁爱德华兹说。这两家公司有责任帮助人们听着音乐跑步，并为他们提供可能对他们有价值的信息。

　　创造一种联合产品的最初想法一般都来自合作的某一方，在本案例中是耐克公司。这家运动用品公司想生产一种可以为使用者提供使用信息的智能鞋子。为此，耐克向苹果公司伸出了橄榄枝，据说这两支团队很快产生了共鸣。

　　然而，产品并没有立刻“产生共鸣”。与创新过程中经常发生的情况一样，最初的尝试总是不成功的。在设计出符合两家公司标准的传感器之前，团队经过了很多次尝试。

　　当两种企业文化遭遇时，对任何联盟来说，防止文化冲突都是一件需要智慧的事。苹果是臭名昭著的潜行者，耐克则要光明正大得多。为了保守产品秘密，耐克不得不让路给苹果文化，对公众保持神秘感。

　　苹果则允许耐克在另一领域主导方向，即数字内容领域。跑步者可以获得鞋子生成的许多数据了。团队还创建了网站—nikeplus.com—跑步者可向网站上载数据，与其他跑步者进行比较。

　　经过18个月的联合开发，帕克和乔布斯公布了这个联盟创造的成果：Nike+ iPod运动套件。

　　品牌学院（Brand Institute）的院长及CEO德托（James Dettore）表示，两个市场的领导者联合起来，展示出了这种先进的创新性思想，真是“天才一击”。他告诉《苹果新闻世界》（MacNewsWorld）：“这是向这个最大的消费品领域（鞋类产品）的一种自然的品牌延伸。这是一个神话般的创意。”

　　管理启示：

　　·高层管理人员必须有强烈和高度的共识：两家公司的CEO 帕克和乔布斯从最初通电话开始，到产品面市都积极地参与其中。

　　·要从联盟的双方看待顾客体验：耐克和iPod没有必要创造一种新的顾客体验，他们只需提升顾客对两家公司各自产品的已有体验即可。

　　·进行必要的文化调整：耐克调整了文化，按照苹果的方式保守产品秘密。

　　·利用联盟在新领域中延伸品牌，耐克和苹果创造了他们独自都无法开发的产品-服务系统。