新商业时代一到来，几乎所有人感觉到职场压力越来越大，有些甚至人抱怨天天学习都难以适应这种变化，其实这是一种正常现象，市场在变、企业在变，人岂有不变之理？传统企业转型成败关键在于“人”的转型。

“人”将如何转型？从“一专多能”型向“多专多能”型转变。如果传统企业优秀人才是“一专多能”型，那么到了新商业时代优秀人才则是“多专多能”型，所谓“多专”是指能够胜任不同专业领域，所谓“多能”是指具有较强的综合能力素质，因为新商业时代的市场特点是分散且多变，优秀人才必然要有针对性改变，即“多专多能”，“多专”对“分散”、“多能”对“多变”，只有这样才能满足新商业时代的要求。

如何理解多专多能型人才？还需要从企业形态进化规律中找到答案。

企业形态进化规律

在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形，利益相关者价值形态形如圆形。

企业形态进化规律

其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。

“一专多能型”是传统企业的优秀人才标准，而“多专多能”型则是新组织优秀人才的标准。传统企业转型迈向新组织的过程也是“一专多能”型人才迈向“多专多能”型人才的过程。

“一专多能”型与“多专多能”型

无论“一专多能”还是“多专多能”都必须有相应的管理模式支撑，否则只能塑造出一种类型人才。两种优秀人才对应两种截然不同的管理模式。在传统企业中无法塑造出“多专多能”型人才，其管理模式根本不支持，同样“一专多能”型在新组织中也成为不了优秀人才。

传统管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分别为职能型结构、职位管理基础与产品管理方式，这也是传统企业的识别标准。

传统企业“三支柱模型”

产品管理是一种“分工”与“协作”式的价值创造方式，因此更多的强调人才的专业性，即“一专”，专业性越强，越能干好“本职”工作，但是“协作”却需要了解其他岗位的工作内容，否则“协作”不畅，因此“多能”显得比较重要，通常企业也是以专业为主线进行人才培养，但是做不到“多专”，因为传统企业根本不需要“多专”，更用不上“多专多能”。

谁才需要“多专多能”？唯有新组织，但也必须在新管理模式中才能塑造出来，因为新组织管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分别为流程型结构、角色（能力）管理基础与流程管理方式，这也是新组织的识别标准。

新组织“三支柱模型”

流程管理是一种系统化、集成化的价值创造方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”。流程管理把不同的职能集成在一起，在一个流程上能够进行系统的价值创造活动，此时既要“多专”又要“多能”，能够指导与管理的业务流程链条越长，越是企业需要的优秀人才，同样企业也是沿着业务流程进行人才培养。不难看出，“一专多能”型人才在新组织中的职业发展就变得很有局限性，体现不出任何优秀的特征。

从“一专多能”型迈向“多专多能”型

从管理模式可以看出，两个“三支柱模型”截然不同，从“一专多能”转变为“多专多能”根本无法一蹴而就，中间必然要经历一个转型过程，通过这个转型阶段为塑造“多专多能”型人才创造条件。

谁能承担此重任？“三引擎模型”，矩阵型结构、项目管理方式以及二元管理基础，这是转型企业需要建立的管理模式，也是转型企业的识别标准。有了“三引擎模型”，就能把“一专多能”型人才逐渐塑造成为“多专多能” 型人才。

传统企业转型“三引擎模型”

主要原因在于项目管理具有产品管理与流程管理的双重属性，从进化的角度来讲，项目管理的“前生”是产品管理，“后世”则是流程管理。项目管理是在“分工”与“协作”式的价值创造方式中，形成了系统化、集成化的价值创造方式，这种方式是把核心职能部门集成在一起，可以让企业沿着核心业务流程进行人才培养，其实项目经理就应该是一种“多专多能”型人才。

当然，“多专多能”型人才并非单纯依靠项目管理方式实现，从“一专多能”到“多专多能”的背后是整个企业形态与管理模式的转变，“三引擎模型”能够有力保障这一转变顺利实现。“三引擎”分别为矩阵型结构、项目管理方式以及二元管理基础，项目管理仅仅是其中一个引擎，矩阵型结构则是为项目管理创造了运行秩序，二元管理基础则保障了转型企业能够让“多专多能”有用武之地，否则塑造出来也没有任何意义。“三引擎模型”是传统管理模式转变为新组织管理模式的必由之路。